Читать книгу - "Бизнес-тренинг: как это делается - Дмитрий Григорьев"

4. Обучение участниками тренинга других сотрудников компании:

– проведение презентации полученных в рамках тренинга инструментов, представлений, технологий для сотрудников своего подразделения либо коллег из других отделов компании;

– помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;

– наставничество.

5. Составление участниками тренинга плана того, как они будут использовать полученные навыки в своей практической деятельности, включая ответы на вопросы о том, какие препятствия могут возникнуть при внедрении полученных знаний и навыков, какая поддержка необходима

Уровень «поведения»

1. Наблюдение за действиями сотрудников (отслеживание изменений поведения).

2. Отслеживание выполнения планов действий сотрудников по внедрению полученных на тренинге навыков и технологий. Самоконтроль участников тренинга. Встречи непосредственного руководителя с каждым из сотрудников, обратная связь по динамике изменений поведения.

3. Фокус-группы по обсуждению внедрения полученных знаний, навыков и технологий с участниками.

4. Обучение на рабочем месте, наблюдение наставника за тем, изменились ли действия сотрудника после тренинга

В настоящее время существует много моделей оценки эффективности тренингов, но практически все они так или иначе основаны на предложенной Киркпатриком^[18].

Модель COMA (Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model^[19]) существенно расширяет количество факторов и переменных, которые подвергаются оценке, а также, в случае если участники не изменили свое поведение после тренинга, позволяет проанализировать причины такого явления. Дает возможность провести точную оценку и анализ четырех групп факторов:

• получили ли участники тренинга необходимые знания и навыки. Причем в модели различается так называемое декларативное и процедурное знание, и прежде всего оценивается наличие у участников знания второго типа, то есть усвоения способов и алгоритмов действия (когнитивные переменные);

• насколько организационная среда компании позволяет и помогает участникам реализовать полученные знания и навыки в своей деятельности. Оценивается широкий круг факторов: обучающая культура и среда, поддержка от руководства различного уровня, возможность практиковаться (организационные переменные);

• насколько участники мотивированы к развитию и внедрению полученных знаний и навыков (мотивационные переменные);

• насколько участники тренинга уверены, что смогут внедрить полученные знания, навыки и технологии, каковы их ожидания от этого процесса (переменные, связанные с отношением к деятельности).

Модель DBE (Decision-Based Evaluation), разработанная Куртом Крейгером, исходит из того, что цели оценки тренинга могут быть различными и в зависимости от них выбираются содержание (какие показатели, переменные нужно измерить, оценить) и методы оценки. Модель описывает три возможные цели оценки:

• оценка изменений, произошедших с участниками тренинга;

• оценка результатов тренинга с точки зрения эффекта для компании;

• совершенствование тренинговой программы.

После выбора цели выделяются конкретные задачи, которые должны быть решены в рамках оценки тренинга. Они и определяют содержание оценки. В зависимости от конкретных задач могут быть проанализированы разные изменения участников: в когнитивной сфере (изменение знаний и представлений), поведении (изменение способов действия), в эмоционально-мотивационной сфере. В зависимости от этого используются разные методы сбора данных.

Главная особенность модели состоит в том, что она декларирует зависимость содержания и методов от целей оценки тренинга.

6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга

Давайте обсудим вопрос о том, что оценивать и анализировать по итогам проведения тренинга.

Тренинг – деятельность; следовательно, к нему применимы различные подходы управления деятельностью. На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов – проектный. На схеме представлены четыре основных логически взаимосвязанных составляющих любого проекта: цель, задачи, действия (операции) и эффект.

Каждый тренинг, как и любой проект, может быть разложен на цель, задачи, действия и операции и эффект, ради которого он проводится:

• цель описывает, как должно измениться поведение участников после тренинга;

• задачи определяют, какие перемены должны произойти в участниках, чтобы они смогли поменять свое поведение, способы действия;

• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;

• достижение цели приводит к эффекту проекта, в случае с тренингом – повышению бизнес-показателей.

Анализируя эффективность тренинга, мы прежде всего оцениваем результат: достигнуты ли цель и задачи, есть ли эффект для компании-заказчика?

Проявление результата имеет самостоятельную ценность: только в этом случае мы можем, с одной стороны, подвергнуть его оценке и анализу, с другой – оформить и представить третьей стороне, например заказчику.

Проектная логика предполагает, что если тренинг спроектирован и проведен правильно, то возникает следующая логическая цепочка: тренер реализует программу, которая обеспечивает развитие компетенций участников, что, в свою очередь, приводит к изменению их способов действия и в конечном итоге – к повышению эффективности деятельности компании-заказчика. Если ожидаемого результата нет, тренеру важно понять, где произошло нарушение проектной логики и почему.

Когда результат оценивается тренером как неудовлетворительный, возможны четыре варианта нарушения проектной логики:

• Логика проекта нарушается на уровне действий: действия тренера оцениваются как неэффективные. Тренер испытывал трудности уже в самом процессе реализации запланированной программы. Например, мотивация участников была неожиданно низкой, или они не принимали методы тренинга, или были не удовлетворены содержанием, тренер не справился с конфликтом между участниками. Как следствие, задачи тренинга реализовать в необходимом объеме не удалось.

• Логика проекта нарушается на уровне задач: действия кажутся эффективными, но задачи не решены. Все прошло внешне удачно, участники были активны и хорошо отзывались о тренинге, но непосредственные задачи по формированию определенных компетенций решены неудовлетворительно.