Читать книгу - "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

А что делать, если у проблемы несколько «авторов»? Тут следует вспомнить рекомендации по критике. Анализ проблемы как таковой следует проводить вместе со всеми, в группе, тщательнейшим образом наблюдая за своим состоянием и за эмоциями сотрудников. Лучше всего, если бы вы смогли войти в образ Будды. Я конечно, шучу, но в каждой шутке, как известно, есть доля шутки... После того, как вина каждого установлена и вся картина видна в целом, совещание можно закончить, и уже потом, в индивидуальном порядке, раздать виновным «талончики» на процедуру.

В некоторых компаниях офис устроен так, что у руководителя нет своего кабинета, он сидит в общем помещении. Значит, для наказаний нужно использовать переговорную комнату. А если и ее нет, то проводите эту процедуру до начала рабочего дня или после того, как все уйдут с работы. Вы можете спросить, как это согласуется с трудовым законодательством, но этот вопрос нужно задать юристу. Если же ваши обстоятельства не позволяют использовать мои рекомендации по оптимальной организации процедуры наказания, то воспользуйтесь русским переводом одной немецкой поговорки: это нужно делать вот так, если обстоятельства не говорят нам, что это нужно делать как-то иначе.

Как правильно провести «поединок»? Чтобы все прошло по нашему сценарию, рассмотрим этапы, из которых должен состоять поединок, а заодно определим промежуточные цели каждого из этапов, которые обеспечат достижение главной цели — изменения поведения сотрудника. И, конечно, изучим приемы, которые будут полезны на каждом из этапов.

Этап №1: подготовка

Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотели бы достигнуть. В главе 5 мы разбирали цели наказания, но сейчас речь идет о конкретном человеке и конкретном проступке. Цель борьбы в физическом пространстве — физическое перемещение соперника. Мы будем вести борьбу в пространстве виртуальном, мировоззренческом, борьбу за роли и социальные позиции. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Виртуально? Да, весьма. Но от этого наша задача не становится более легкой. Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактикотехническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.

Потом вам наверняка понадобится материал главы 6 — как минимум в той ее части, где я говорил о необходимости обдумать последовательность изложения информации. Что вы собираетесь говорить? А если вы снова посмотрите на остальные рекомендации, то, возможно, захотите обдумать и то, как все это говорить. Я рекомендую выделить для этого этапа не менее 2 часов вашего времени: к своему первому профессиональному поединку лучше подготовиться как следует, а для практического воплощения этой «оригинальной» мысли не стоит экономить время, лучше запланировать его с запасом и, если что, закончить раньше.

Я понимаю, что предложение вот таким образом готовиться к наказанию может вызвать недоумение. А стоит ли? Я рассуждаю так: если вы прочитали книгу и даже ее законспектировали, то еще ничему не научились, — в лучшем случае вы уподобитесь студенту-отличнику, прекрасно знающему теорию. Когда у вас появится успешный практический опыт наказаний, такого длительного времени на подготовку в стандартных случаях вам уже не понадобится. Но сейчас у вас первый поединок в новом качестве. Вы можете возразить, что опыт у вас уже есть. Есть, но опыт чего? Вы наверняка уже наказывали подчиненных, но было ли это подлинным наказанием или больше напоминало совокупность действий, которые не должны иметь ничего общего с наказанием? Содержание этой книги дает вам ответ на этот вопрос. Так поможет ли вам прошлый опыт, а если да, то в чем? Когда мальчишка, имеющий большой опыт дворовых драк, приходит в секцию единоборств, поможет ли ему его опыт? Да, он будет психологически подготовлен к поединкам, и отваги ему не занимать, но технику наверняка придется ставить заново, «перепрошивать». Так и для руководителя прошлый опыт того, что он считал «наказаниями», как раз и может стать помехой к правильному исполнению наказания. Не уделив должного времени подготовке, вы легко войдете в уже привычную, но неправильную роль, и результат будет прежним.

Этап №2: захват

В физической борьбе цель захвата — обеспечить себе возможность для проведения приема. В борьбе социальной с помощью захвата мы должны привести партнера в нужное психологическое состояние. И тут возникает очень своевременный вопрос: а какое психологическое состояние будет «нужным»?

Американский психолог Стэнли Милгрэм предложил термин «агентное состояние» для описания состояния, находясь в котором, человек понимает, что является орудием для исполнения чужих желаний. Оно противоположно состоянию «автономности», когда человек уверен, что действует только по собственному разумению. Нам вовсе не нужно от сотрудника полное подчинение, зачем нам раб? Но мы не можем позволить человеку и полной автономности, так как он не будет ориентироваться на нашу систему координат. Наиболее подходящим будет некое промежуточное «композитное» состояние. С одной стороны, сотрудник должен понимать границы своей подчиненности: каким принципам и правилам и в каких ситуациях он должен следовать, если хочет считать себя сотрудником компании и одним из элементов системы корпоративного управления. Да, я не оговорился: нижний иерархический уровень системы принято называть элементом, а в компании таким элементом является сотрудник вне зависимости от своей должности и уровня в иерархии. С другой стороны, сотрудник понимает возможности, «карту» своей автономности, — все это описывается его функционалом, рабочими заданиями, а также постоянными и временными полномочиями. Такой подход позволяет не чувствовать себя «джином, рабом лампы» и в то же время понимать, где расположены «края и разметка игрового поля»: на работе — так, в остальное время — порхай как хочешь.

Так вот, нам нужно привести сотрудника в композитное состояние. Если он считает себя не «тварью дрожащей», а автономным субъектом, имеющим право самостоятельно решать, чему, где и когда следовать, наказать его невозможно: будет бой между равноправными субъектами. Теперь обсудим, как обеспечить такой захват.

Первое необходимое условие — ваш авторитет. Ранее мы обсуждали, что слабый авторитет руководителя и отсутствие уважения к нему со стороны сотрудников делают управление невозможным в принципе. Авторитет можно приобрести благодаря высокой экспертной и управленческой квалификации, личным качествам и поведению, а также благодаря правильной конструкции вашей системы координат. Это очень сжатое резюме содержания предыдущих глав. Если руководитель обладает недостаточно высоким авторитетом, то его укрепление надо начинать не с наказаний, но развитие умения наказывать будет обязательной частью проекта «Укрепление авторитета руководителя».

Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор о проступке. Когда на семинарах я рассказываю о том, как надо уведомить сотрудника о месте, дне и часе предстоящего разговора, слушатели практически всегда задают мне вопрос: «А если сотрудник откажется прийти?» Почему сотрудник может отказаться? Пока рассмотрим возможные мотивы самого сотрудника. Он понимает, что, соглашаясь на ваше предложение, вводит себя в то самое агентное состояние и признает ваше право им управлять и свою обязанность вам подчиняться — чего ему, возможно, совсем не хочется делать.