Читать книгу - "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук"

Суть управленческой синергии Samsung заключается в мониторинге и координации аффилированных структур. Этим вопросом занимается Офис корпоративной стратегии, который де-факто является штаб-квартирой группы. Он курирует вопросы реструктуризации бизнеса, а также предоставляет нематериальные активы в совместное пользование. Однако Офис не выполняет административных функций. Как было сказано, это контрольно-диспетчерский пункт, контролирующий внедрение общегрупповых стратегий, помогающий создавать и распространять комплекс знаний, а также оказывающий организационную поддержку подразделениям.

Рисунок 6.4. Механизм создания синергии в Samsung

Большинство иностранных бизнес-групп, практикующих управленческую синергию, поддерживают именно такую систему. Например, The Synergy Group, входящая в структуру конгломерата Disney, курирует и координирует совместное использование информации по всем направлениям деятельности компании и регулирует совместный маркетинг и продвижение^[138]. Для столь масштабных операций очень важно иметь штаб-квартиру, которая будет соблюдать баланс интересов различных подразделений.

В дополнение к Офису корпоративной стратегии Samsung создала и другие организации, в обязанности которых входит координация деятельности дивизионов и дочерних структур. В 2004 году Samsung Electronics стремилась поддержать синергию цифровой конвергенции и НИОКР, стараясь более тщательно контролировать процесс технологического развития дочерних компаний и смежных дивизионов. С этой целью компания пересмотрела роль главного инженера, дополнив его обязанности технологическим надзором. И хотя после финансового кризиса 2008 года организация технологического надзора была ликвидирована, эту функцию сохранили, и позже она поступила в ведение Института перспективных технологий Samsung.

Общегрупповые комитеты и рабочие группы

Samsung стремится задать общее направление своему бизнес-планированию. После того как в начале года составляется общий бизнес-план, все дочерние структуры и дивизионы, основываясь на этом документе, принимают решения относительно собственных бизнес-планов. Кроме того, директоры, руководители и специалисты в конкретных областях, входящие в официальные и неформальные комитеты при группе или дочерних структурах, непосредственно участвуют в дискуссиях о том, как эффективнее создавать синергию.

Samsung еженедельно организует встречи руководителей подразделений, во время которых они обсуждают текущее или перспективное деловое сотрудничество друг с другом. Каждый директор обязан в своей работе учитывать результаты таких встреч. Кроме того, те руководители, чьи управленческие функции совпадают, регулярно координируют деятельность на уровне дочерних предприятий. Например, так поступают все главные инженеры дивизионов.

Целевые группы и комитеты формируются для достижения конкретных задач и вносят заметный вклад в создании синергии. В Samsung Electronics различные комитеты появляются, чтобы поддерживать единую стратегию Samsung или распространять ноу-хау, согласовывать интересы дивизионов и обеспечивать работу разных бизнес-направлений. Не менее регулярно по всей группе проводятся конференции по какой-либо конкретной функции оперативного управления – например, конференция по вопросам управления персоналом. HR-специалисты Samsung со всего мира встречаются в Центре развития человеческих ресурсов, чтобы обсудить будущее HR-службы группы.

Кластеризация

Региональная кластеризация – это еще одна стратегия, которую Samsung применяет для налаживания тесного взаимодействия аффилированных структур и подразделений. В кластеры объединяются сопряженные компании, предприятия и бизнесы. Как правило, они располагаются в одном месте или в пределах определенного региона^[139]. Следуя этой стратегии, Samsung смогла повысить эффективность процесса параллельного проектирования. В связи с тем что передача знаний и информации между членами кластера проходит легче, а затраты на логистику уменьшаются, удается резко сократить сроки, необходимые для перехода от этапа разработки к массовому производству.

Стратегия кластеризации Samsung, согласно которой объединяются его дочерние предприятия и исследовательские институты бизнес-единиц, способствовала разработке конвергентных технологий и дифференцированных продуктов. В частности, площадка в Сувоне была преобразована в крупномасштабный научно-исследовательский кластер потребительских товаров (телевизоров и цифровых видеоприборов, бытовой электроники, мобильных телефонов и ИТ-продуктов). Прежде исследованиями в области персонала, телекоммуникаций и связанных с ними полупроводниками занимались группы в Сеуле, Сувоне, Бундане и Кихыне. В 2001 году все исследовательские операции были перенесены в единый информационно-коммуникационный исследовательский центр в Сувоне, что укрепило НИОКР-синергию.

В 2013 году Samsung закончила строительство в Сувоне здания класса R5^[140] – на данный момент крупнейшего научно-исследовательского учреждения в Южной Корее. Комплекс создан для того, чтобы нарастить эффективность исследований в области смартфонов. В здании могут разместиться 10 тыс. человек, так что исследователи всех моделей смартфонов окажутся в одном месте. Для направлений полупроводников и дисплеев Samsung формирует кластер в Кихыне. Прибегая к кластеризации своих исследовательских центров в единую систему, группа получает синергетический эффект, точно синхронизированный с требованиями времени, где скорость – необходимое условие конкурентоспособности.

Samsung стремится к кластеризации и на зарубежных рынках. Например, Seremban Industrial Complex в Малайзии – это первый индустриальный комплекс Samsung, разработанный совместными усилиями компаний Samsung SDI, Samsung Corning Precision Materials и Samsung Electronics (смотри рисунок 6.5).

С помощью таких стратегий выхода на зарубежные рынки Samsung, с одной стороны, снижает логистические затраты, а с другой – наращивает синергию в обучении сотрудников, рекрутинге, совместном использовании информации и связях с правительственными структурами. Когда мобильный бизнес группы только начинал развиваться, компания пользовалась для достижения синергии компетенциями в продажах, логистических сетях и базах данных, которые уже были выстроены в ее зарубежных филиалах, работавших с бытовой электроникой.