Читать книгу - "Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков"

Как правило, стратегии недостаточно – нужна бо́льшая конкретика: цели и планы по периодам.

Хорошо сформулированная цель должна быть проверяемой: достигли или нет. Желательно чтобы цель была измеримой, соответствовала критерию SMART.

К целям нужно определить объективные показатели, договориться о них в начале периода, контролировать в конце и в промежуточных точках. Можно привязать к ним систему материальной мотивации сотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности. Эффективность = Результаты / Затраты. Измеряем не только в деньгах.

У целей есть и темные стороны. Люди боятся ставить цели, отвечать за них. Боятся ошибок. Не умеют / не хотят качественно прорабатывать ситуацию – цели получаются кривые. Цели часто приводят к потере гибкости, жесткое планирование не срабатывает.

Привязка материальной мотивации людей к KPIs часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее благо для бизнеса и клиентов. Это ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека, подменяет ее системой кнутов и пряников.

* * *

Движение к целям нужно спланировать.

Управленческий цикл: постановка цели → организация выполнения (планирование и пр.) → контроль → анализ и корректировка цели или пути ее достижения. Важно, чтобы цикл был замкнутым, не разрывался.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая позволит понимать, как будете воплощать цели в жизнь, и контролировать их достижение. Чем взрослее команда, тем менее подробный план нужен.

Чем ближе период, тем детальнее его планируют.

План удобно описывать как список этапов и / или вех (ключевых событий). Полезно к каждому этапу или вехе определить проверяемый результат, срок и ответственного. Более сложные инструменты планирования типа диаграммы Гантта обычно избыточны.

Главное, чтобы план был простым и ясным, согласованным в команде, осмысленным и реалистичным.

* * *

Многие мечтают, что контролировать будет ИТ-система. Это иллюзия.

Управляет всегда руководитель, прежде всего – своим вниманием. Важна ваша включенность: достаточная, но и не избыточная.

Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектура бизнеса, корпоративная культура, зрелость и ответственность участников.

Важно регулярно проводить совещания с командой. Делать это грамотно, не превращая совещания в пустую трату времени и пытку для участников.

* * *

Стратегия рано или поздно устаревает – нужно ее обновлять, а порой и создавать заново.

Нужно снова сориентироваться, понять, куда вы пришли (новая точка А), обновить видение (точку Б) и стратегию (путь к нему).

Обновляйте стратегию в живом контакте команды, глаза в глаза. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.

Рекомендую проводить сессии по стратегии хотя бы раз в год. А если компания активно развивается, рабочие группы двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. Всегда находится много важных вопросов для проработки.

Поддерживающие сессии обычно длятся по два дня и проходят на выезде. Задачи: осознать итоги проделанной работы, порадоваться успехам, проработать трудности, наметить новые горизонты; исправить методические ошибки; поддержать команду в ходе изменений – это самое важное. Последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед и развиваться.

Мы готовы быть с вами в периоды радости и разочарований. Поддерживать: регулярно, но не слишком часто, чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной.