Читать книгу - "Поколение надежды - Дмитрий Ким"

Я лично во время утренних обходов проверял обеспеченность сменных заданий материалами и конструкторско-технологической документацией на рабочих местах. Деятельность линейных руководителей переориентировал с «тушения пожаров» на планирование.

— Учитесь планировать и организовывать работу своих людей, — не уставал повторять я. — Рабочий должен быть как хирург: пришёл на смену — у него всё под рукой, никуда не надо бегать, ничего не надо искать, никого не нужно ждать. Поэтому надо всё готовить заранее.

С бригадирами пофамильно расписывали сменные задания. Вместе с ними же получали и завозили материалы. Дал возможность бригадирам напрямую обращаться в снабжение, чтобы взбодрить последних.

Такая перестройка процессов требует изменения мышления, а мышление можно изменить, только заставив человека действовать иначе, чем он привык. Нужно набраться терпения и шаг за шагом, прокручивая одну и ту же рутину, постоянно проверяя результат и внося коррективы, добиваться с коллегами небольших, но ежедневных улучшений.

В процессе отработки системы планирования пришлось расстаться с директором ремонтно-механического комплекса (РМК). Хороший был руководитель, умный, профессиональный машиностроитель, вежлив со своими коллегами. Но категорически не хотел менять подходы. Он считал, что ручной режим и непрерывный аврал по закрытию особо горящих позиций — и есть настоящая работа. Ведь он трудился допоздна и уставал. При этом, когда в плане несколько тысяч самых разных позиций, невозможно всё держать даже в самой светлой голове. Изо дня в день, пока директор РМК занимался закрытием какой-то одной позиции, остальные тысячи единиц лежали без движения, рабочие и оборудование простаивали, производственная программа не выполнялась. Из-за непрерывных авралов, когда каждый раз нужно было что-то срочно изготовить, возникал большой процент брака.

Этот человек сильно обижался, когда я сначала вежливо, а потом жёстко говорил, что его работа — это бессмысленная и даже вредная возня, а не управление.

— Остановитесь, давайте вместе подумаем, как нам всё упорядочить, — настаивал я. Не помогло. Предложил написать заявление. И он уволился. Ещё нескольких инженерно-технических работников был вынужден уволить, кто-то сам ушёл, не дожидаясь. На их места двигал рядовых, ещё сырых, но неравнодушных коллег.

Из-за такого давления напряжение среди менеджеров-старожилов росло, и в какой-то момент я понял, что нужно срочно «выпустить пар». Тянуть дальше нельзя. Практически с первого дня нахождения в АЭМСе, планируя тактику предстоящих изменений, я мониторил в «Фейсбуке» разные тренерские команды, специализирующиеся на командообразовании, развитии лидерства. Больше всех мне понравились активности Teamlab 5F, «Лаборатория команды». Когда пришла пора, я позвонил коммерческому директору TeamLab Максиму Долгову, рассказал ему о ситуации и попросил помочь.

Он предложил устроить выездную сессию для топов на двадцать человек. Провести биографические интервью, поговорить о ценностях и поиграть в командообразующие игры на природе. Я составил список и отправил двадцать человек на три дня на одну из ближайших баз отдыха.

Посоветовавшись с Максимом, в день заезда (в пятницу) мы решили устроить пьянку, чтобы просто поговорить. Среди приглашённых были как мои сторонники (меньшинство), так и самые ярые мои противники — руководители комплекса внешних ремонтов (КВР). Их офис находился в другом городе.

В первый месяц, когда я наиболее интенсивно наводил шороху во всех подразделениях, о них почему-то забыл. Ездил по участкам, встречался с рабочими, рассказывал им о себе, своих планах, а руководители как-то выпали из поля внимания. Общался только с директором КВР, думал, что он своим всё, что нужно, расскажет. Не рассказал.

Его замы там сидели, питались слухами, а я всё не приезжал. Перегревшись от ужасающих сплетен вокруг моей деятельности, они начали писать письма во все инстанции: директору комбината «Апатит», гендиректору «ФосАгро», акционеру. Ходили делегацией к директору кировского филиала «ФосАгро». От него я и узнал об этой группе «поддержки»: «Дима, тут ко мне начальник производственно-технического отдела твоего комплекса внешних ремонтов приходил, с делегацией. Переживает, орёт, что ты им там систему какую-то ломаешь. Не знаю, что он так взъелся на тебя. Ты смотри, если он тебе не нужен, я его к себе заберу, так-то хороший мужик, давно его знаю».

Я удивился. И поехал. Нормально поговорили, но осадок остался.

И вот мы сидим на тимбилдинге — за столом в летней беседке.

— Почему за спиной бегал жаловался? Почему не приехал и в лицо не сказал о том, что беспокоит, если действительно за предприятие переживаешь? — спрашивал я, глядя ему в глаза. Хорошо тогда поговорили. В дальнейшем, несмотря на периодические разногласия, он стал одним из надёжнейших членов команды, одним из тех, кому можно поручить самые сложные и важные задачи.

Я сидел во главе стола, ко мне по очереди подсаживались менеджеры, наливали коньяк и говорили обо всём, что беспокоит. Максима Долгова все восприняли как моего друга. Когда я был с кем-то занят, другие атаковали его. «Ребята, Дмитрий Михалыч к вам с добром, верьте ему!» — вещал Максим, и большинство поверило. Буквально на следующий день я почувствовал, как изменилась атмосфера. Напряжение если и не ушло полностью, то ощущать его я перестал. Следующие два дня мы думали и рассуждали о самых важных в жизни каждого вещах — о семье, о любви и смысле жизни. Рассказывали друг другу о себе. О своих интересах, увлечениях, планах на жизнь. Было здорово.

С тренинга мы приехали с целями на год, с набором табу и ценностей, вокруг которых решили мобилизовать коллектив.