Читать книгу - "Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин"

• недостаточная ориентация разработки на рынок. Многие российские разработчики привыкли к тому, что предложения по улучшению продукции в рамках заказанного изделия (например, новой системы оборонного назначения) едва ли не автоматически в нем реализуются. То, что было хорошо в одних условиях, может оказаться совершенно бесполезным в рыночных;

• несоответствие структуры управления предприятий современным экономическим условиям. Ситуация медленно, но начинает меняться. Нарастающие проблемы управления, значительные потери из-за ошибок менеджеров заставляют руководителей компаний задумываться об изменении системы управления;

• низкая эффективность использования денежных средств, выделенных на проведение НИОКР. Имеется значительное несоответствие между суммой вложенных средств и той отдачей, которая получается в результате выполнения НИОКР;

• низкая коммерческая эффективность выполняемых научных разработок. Очень часто результат НИОКР заключается в подготовке толстого отчета. Какова дальнейшая судьба разработки и имеет ли она рыночную перспективу в рамках НИОКР, часто не определяется;

• плохая координация выполнения инновационных проектов. Эта проблема связана с недостаточным управленческим опытом руководителей инновационной компании, не владеющих инструментами, обеспечивающими согласованное управление портфелями и программами проектов;

• слабая привязка реализуемых инновационных проектов к стратегическим и тактическим задачам развития предприятия. Инновационные проекты часто инициируются сами по себе, вне понимания того, на какие цели компании они ориентированы. Нередко инициация проекта происходит вследствие близости инициатора к руководству компании или его влияния на совет директоров компании;

• сложность отбора перспективных проектов и технологий. Западная статистика свидетельствует, что лишь одна-две из сотни технологий доходят до рынка. Это говорит о том, что на пути коммерциализации технологий находится огромное количество проблем, которые хорошо бы (хотя и невозможно в полной мере) учесть заранее;

• непрофессиональное управление процессом коммерциализации. Процесса коммерциализации в том смысле, как описано в данном пособии, очень часто не наблюдается. В лучшем случае имеется достаточно хаотический и неформализованный набор действий, среди которых очень трудно ориентироваться. Для организации продвижения технологии часто привлекают ученого, у которого преобладает интерес к содержательной части технологии;

• непрозрачность компании и недостоверность информации. Довольно часто невозможно понять, как идут дела с продвижением технологии, поскольку хаотичное, неупорядоченное управление не способно дать четкую картину состояния проекта;

• недостаточно хорошая защита прав автора разработки и инвестора. Автор разработки опасается, что у него «уведут» разработку, поскольку надежная охрана интеллектуальной собственности в России еще не создана, хотя и есть серьезные подвижки. (По некоторым данным, например, в Германии, к области охраны интеллектуальной собственности в той или иной мере относится более 1500 законодательных документов!) По этой причине автор начинает выдвигать немыслимые, а потому и неприемлемые условия вроде контрольного пакета акций в создаваемом предприятии. Инвестор в свою очередь опасается, что вложенные деньги могут оказаться «выброшенными на ветер», если автор вдруг потеряет интерес к проекту;

• проблема выхода инвестора из венчурного бизнеса. Это одна из важнейших проблем венчурного бизнеса. При отсутствии развитого рынка, позволяющего оценивать стоимость компании, проблема выхода будет еще долго существовать. Данная проблема относится к внешней (институциональной) сфере и предполагает ряд решений, в том числе законодательного характера;

• плохое планирование и недостаточная содержательность или отсутствие документации по процессам проекта. Это приводит к тому, что разные участники понимают проект по-разному и соответственно по-разному его исполняют, что снижает возможность прогнозирования развития проекта;

• плохая координация действий сотрудников во время исполнения проекта, как следствие – дублирование действий сотрудников, ведущее к увеличению сроков исполнения, снижению морального духа сотрудников и дискредитации проектной команды в глазах руководства или заказчиков;

• чрезмерная активность руководства, вмешивающегося в деятельность экспертов, ошибочные решения руководства во время исполнения проекта. В результате излишнего вмешательства, оправдываемого заботой об эффективности проекта, у руководителя проекта снижается мотивация к самостоятельному принятию решения;

• работа на предельной мощности или в условиях недостатка ресурсов, связанная с одновременной реализацией слишком большого количества проектов и одновременным исполнением нескольких проектов развития с противоречащими целями;

• отсутствие формально назначенного ответственного лица или размытая ответственность руководителя проекта;

• серьезные разногласия между руководителем проекта и компетентными специалистами-исполнителями (по мере увеличения масштаба проектов и привлечения большего числа узкоспециализированных профессионалов исчезает возможность назначения такого руководителя, который бы разбирался во всех аспектах проекта);

• заниженность установленных в процессе предварительной оценки и планирования проекта сроков и объема финансирования;

• частые изменения и противоречивость приоритетов проекта, изменения средств и методов работы вследствие отсутствия формализованных правил;

• работа команды проекта в плохих организационных условиях, необеспеченность необходимой оргтехникой и т. д.

Таким образом, системный подход к инновационному менеджменту предполагает рассмотрение инновационного проекта как сложной организационной системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей проекта при наличии ограничений на сроки и ресурсы.

Разбиение процесса управления проектом на элементы позволяет упростить исходную задачу за счет образования более простых и более управляемых компонентов проекта. Это в свою очередь дает возможность выстроить систему, в которой возможно снижение требований к управленческому персоналу, а значит, и уменьшить ошибки управления.