Читать книгу - "Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха"

Непредсказуемость, пластичность и агрессивность как оси палитры стратегий

Чем обоснован выбор таких параметров, как непредсказуемость, пластичность и агрессивность, для описания деловой среды и выбора оптимальной стратегии? Мы проанализировали основополагающие допущения наиболее известной и исторически сформировавшейся классической стратегии и оценили изменения, произошедшие в предпринимательской среде, – и на основе этого можем доказать, что указанные факторы действительно можно выбрать в качестве факторов, определяющих выбор целесообразной стратегии.

Руководители, выбирающие классическую стратегию, исходят из того, что обстоятельства в принципе предсказуемы. В этом случае имеет смысл строить долгосрочные планы и инвестировать в анализ и прогнозирование. Кроме того, руководители, предпочитающие классическую стратегию, не верят в то, что могут в значительной мере менять правила игры, поскольку принимают условия, в которых работают, как данность: это стабильная и в связи с этим непластичная среда. Напротив, они стараются наилучшим образом использовать имеющиеся условия, обеспечив себе оптимальное позиционирование.

Однако в быстро развивающемся мире эти допущения оказываются под вопросом по трем основным причинам. Прежде всего долгосрочное планирование перестало быть практичным из‑за растущей непредсказуемости текущей деловой среды. Во-вторых, в существующих отраслевых структурах постоянно происходят кардинальные изменения, обусловленные технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами. В связи с этим отраслевая структура и основы конкуренции становятся все более пластичными, а отдельные компании получают больше возможностей влиять на развитие рынка. Наконец, все чаще можно наблюдать несоответствие между стратегией и средой, вызванное длительным использованием неактуальной стратегии или внезапными кризисными явлениями. По этой причине необходимо учитывать агрессивность среды, в которой компаниям придется экономить ресурсы и сконцентрироваться на выживании в краткосрочной перспективе.

Разумеется, у любого бизнеса или бизнес-модели есть жизненный цикл, для каждой стадии которого может потребоваться своя стратегия. Обычно компании создаются в визионерском или формирующем квадранте палитры стратегий, затем переходят против часовой стрелки через адаптивный и классический квадранты и впоследствии подвергаются кардинальным преобразованиям в результате дальнейших инноваций или начала нового цикла. Однако точное направление движения может различаться (рисунок 1–11). Компания Apple, например, использовала визионерскую стратегию при создании iPhone, но затем перешла к формированию партнерской экосистемы вместе с разработчиками приложений, телекоммуникационными фирмами и контент-провайдерами. И поскольку другие игроки вынуждены конкурировать, предлагая очень похожие продукты, вероятно, их стратегии будут становиться все более адаптивными, либо они выберут классическую стратегию. Как будет видно далее, такую же последовательность использовала Quintiles в ходе своего развития. Сами руководители играют жизненно важную роль при использовании палитры стратегий: именно они определяют и уточняют контекст, для которого будет разрабатываться стратегия. Они анализируют бизнес-среду, определяют, где и когда использовать ту или иную стратегию, и выбирают людей для ее выполнения. Кроме того, руководители компаний играют решающую роль в позиционировании общей идеи стратегии как внутри компании, так и за ее пределами. Они должны постоянно обновлять коллаж стратегий – сочетание их различных типов – и обеспечивать его динамичность и актуальность. Для этого им необходимо задавать правильные вопросы, проверять допущения с тем, чтобы преобладающая логика не мешала анализировать перспективу, и брать на себя ответственность за критически важные преобразования.

Рисунок 1–11. В течение жизненного цикла компании необходимы различные стратегии