Читать книгу - "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган"

Мы решили использовать энтузиазм команды и ее правильный настрой, чтобы помочь каждому достичь его цели. Основной нашей задачей на следующие месяцы была помощь коллективу в преодолении иммунитета к изменениям. Индивидуальные занятия проводились по той же схеме, что и описанная в главе 6 работа Кэти. Они включали базовый опрос «свидетелей» (выбранные человеком сотрудники давали оценку его успехам в выполнении цели из колонки 1; см. опрос Дэвида в главе 5), наблюдение за прогрессом, план выполнения главного обязательства, разработку и проведение тестов по ходу дела, повторный опрос и, наконец, техники удержания внимания. (Подробное описание инструкторской работы см. в главе 10.)

А зачем проводить опрос, если на коллективном семинаре каждый уже мог задать вопрос и высказаться по поводу цели любого участника? Причин несколько.

• Индивидуальная работа требовала от участников больших вложений времени и сил, и мы хотели, чтобы их цели были максимально весомыми и продуманными. К тому же нельзя исключать, что люди чувствовали себя не совсем свободно, выражая мнение на групповом семинаре^{29}.

• С помощью опроса каждый мог получить оценку своей цели со стороны. Другие знали, над чем предстоит работать коллеге, и могли подсказать, что ему стоит изменить в своем поведении, а также сказать, повлияет ли достижение той или иной цели на успех команды в целом.

• Анализ – часть культуры этой организации, и опрос четко показывал, насколько важна работа каждого; повторные опросы придавали уверенность, что коллектив добьется желаемого.

Мы решили, что такие меры добавят каждому участнику мотивации в работе над собой.

Члены команды серьезно отнеслись к задаче: активно реагировали, приводили яркие примеры, давали комментарии (хотя каждый должен был оценивать цели всех коллег). Некоторые изменили формулировку своей цели, выслушав мнения других, но главное – все работали на достижение очень важной общей цели по налаживанию коммуникации.

Опрос показал разницу в подходах к работе и взаимных ожиданиях. Мы увидели то, о чем кто-то сказал в начале: «Разные подходы к работе у нас никто не понимает и не ценит». Вспомним, например, негативные отзывы о стиле управления руководителя. Другой пример: одни явно ждали одобрения и жаловались, что никогда его не получают, другим не приходило в голову, что это может быть кому-то нужно и отсутствие положительного отзыва можно трактовать как отзыв отрицательный.