Читать книгу - "Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон"

Шесть лет спустя, когда компания пыталась остановить свое свободное падение, она начала готовиться к возвращению в сетевой мир посредством Mindstorms NXT, следующего поколения роботизированных наборов. Вспоминая бурный дебют первого поколения, Группа решила подключить к разработке продукта самых выдающихся и креативных пользователей линейки. Подобный шаг для LEGO был беспрецедентным. Хотя фирма уже приглашала опытных и умелых взрослых энтузиастов для обмена идеями и работы над опытными образцами наборов Factory, доступ к секретным, основным процессам разработки был для чужаков закрыт. Тем не менее участие потребителей в создании следующего поколения Mindstorms выглядело более чем логичным с точки зрения бизнеса. «Мы были просто обязаны их задействовать, – сказал Ниппер. – Они знали вещи, неизвестные нам».

Так компания положила начало планомерному использованию одной из самых обсуждаемых инноваций прошлого века – созданию прорывных продуктов на основе «мудрости толпы». Не забывайте, что датчане начали экспериментировать с краудсорсингом в 2004 году, за год до того, как Джеймс Суровецки выпустил свою новаторскую книгу «Мудрость толпы». В ней утверждалось, что группы людей зачастую умнее, чем самые умные из их числа, поэтому коллективный разум толпы принесет бóльшие плоды, чем усилия малочисленной группы экспертов. С момента публикации этой и других книг о создании новых продуктов совместно с потребителями, целый ряд инициатив, начиная от LINUX и Wikipedia и заканчивая более чем 240 тысячами проектов по разработке программного обеспечения с открытым исходным кодом (по данным SourceForge.net), наглядно продемонстрировал следующий факт: использование мудрости толпы открывает компании доступ к идеям и наблюдениям, которые в противном случае остались бы навсегда от нее сокрытыми.

Однако для более традиционных организаций краудсорсинг продолжает быть головоломкой, источником страхов и опасений. Как фирма может допустить к разработке посторонних людей, сохранив при этом свои главные секреты? Как ее сотрудники должны отделять немногочисленные действительно гениальные предложения от большого количества глупостей? И как менеджерам использовать творческий заряд потребителей и в то же время остаться в рамках бюджета и не сорвать сроки, что равносильно гибели проекта? Несмотря на озвученные трудности, LEGO удалось извлечь максимум пользы из идей ее талантливых почитателей и выпустить новое поколение Mindstorms, которое стало еще более впечатляющим, чем предыдущее. Дисциплинированный подход Группы к сотрудничеству с «гражданскими» разработчиками помог решить немало проблем, связанных с краудсорсингом.

Проблема. Многие руководители крупных компаний сомневаются, что польза, получаемая от сотрудничества с внешним миром, оправдывает риски, которыми оно неизбежно сопровождается.

В 2004 году, когда Кнудсторп и его новая команда управленцев пытались вывести Группу из кризиса, распродавая активы и снимая с производства убыточные линейки, они также стремились создать портфель прибыльных продуктов к 2006 году. (В то время у LEGO в среднем уходило два года на разработку и выпуск новой линейки.) Несмотря на фантастический успех Mindstorms в первые два года его существования, следующее поколение не выглядело таким уж многообещающим.

Сочетание кирпичика и робота казалось эффективной стратегией поддержания конкурентоспособности компании в цифровую эпоху. Однако в начале прошлого десятилетия фирма практически прекратила работу над Mindstorms, вложив много средств в высокобюджетные линейки Explore и Galidor. В 2001 году, после скромного обновления роботизированной линейки организация распустила команду разработчиков продукта и остановила маркетинговые мероприятия. И хотя LEGO продолжила производство наборов в достаточно небольших объемах, в блогах стали появляться некрологи по Mindstorms. Пользователи недоумевали, почему линейка стала хитом для всех, кроме высшего руководства компании. «Несколько лет мы пытались избавиться от этого продукта, – вспоминает Лунд с сожалением, – потому что не предпринималось никаких мер по его поддержке».

Но когда в 2004 году Кнудсторп и Ниппер проанализировали показатели линейки, они пришли к выводу, что существует целый ряд причин, по которым необходимо ее возродить. Пусть компания утратила энтузиазм к ее разработке, о потребителях можно было сказать обратное.

Взять хотя бы турниры FIRST LEGO League Mindstorms. Если в 1998 году в них приняло участие лишь около тысячи шестисот детей, то к 2004 году количество участников выросло до пятидесяти тысяч. Взрослые также продолжали увлекаться созданием и программированием роботов, о чем говорят многочисленные фанатские сайты и публикация более чем двадцати книг, посвященных продукту. Надо заметить, что их авторы не были связаны с производителем. Продажи линейки составляли порядка сорока тысяч наборов в год, причем без всякой рекламы. Более того, идея свободной, ничем не ограниченной игры со сборными роботами, в основе которых лежал кирпичик, хорошо согласовывалась со стратегией Кнудсторпа «Назад к кирпичику», благодаря которой он надеялся спасти компанию. Вдобавок ко всему кирпичик со встроенным микропроцессором помог бы фирме чувствовать себя в цифровом мире MP3-плееров и видеоигр как дома. Исходя из этих положительных предпосылок, Ниппер попросил Серена Лунда и Пауля Смита-Мейера, который на тот момент являлся креативным директором компании, возглавить разработку нового набора Mindstorms.