Читать книгу - "HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая"

Чтобы стать участником проекта, необходимо соответствовать определенным требованиям, сформулированным для каждой позиции, на которую претендует сотрудник производства, в их числе: стаж работы в компании, уровень квалификации, участие в программах наставничества и рационализаторских предложений, положительные личные качества.

Провели обучение мастеров смен, чтобы помочь выявить претендентов на участие в программе, мотивировать их и помогать развиваться профессионально.

Раз в квартал собирались комитеты по продвижению участников программ, на которых мастера смен представляли своих претендентов на более высокие позиции и защищали их кандидатуры перед участниками комитета. После этого проходило голосование и принималось решение о продвижении кандидата.

После принятия положительного решения о продвижении сотрудника его отправляли на стажировку, где он проходил обучение по программе, соответствующей новой должности. В случае успешного обучения и стажировки сотрудника переводили на более высокую позицию.

Кроме карьерного продвижения производственного персонала, в проект вошла программа рационализаторских предложений «Моя идея», главной задачей которой являлось стимулирование инновационной и рационализаторской активности.

Были созданы комитеты, на которых руководители подразделения и технические специалисты рассматривали заявки сотрудников на внедрение рационализаторских предложений, оценивали их техническую и финансовую эффективность. Предложения, которые вели к улучшениям на производстве и экономии ресурсов, отбирались для внедрения. Придумавшие их сотрудники получали материальное поощрение за свои идеи и их внедрение на производстве.

Для вовлечения в процесс и поддержки инициаторов программа предусматривала дополнительную нематериальную мотивацию участников проекта – регулярные награждения за производительность, качество работы, наставничество, особые заслуги (лояльность компании), рационализаторство и стаж работы в компании.

Результаты:

• текучесть производственных кадров по сравнению с 2012 годом сокращена на 4,6 %; число конфликтов и нарушений дисциплины – на 60 %; количество замечаний на еженедельных производственных аудитах – на 75 %. Не выявлено ни одного случая неблагонадежного поведения. Количество сотрудников, стаж работы в компании которых превышает пять лет, выросло на 10 %;

• в течение 2013 года прошли три комитета по продвижению производственного персонала по карьерной лестнице. Продвинулись 20 участников проекта. На обучение каждого кандидата в среднем приходится 100 часов теории и практики с наставником;

• наличие кадрового резерва и быстрое закрытие новых вакансий, удержание сотрудников благодаря реальным перспективам карьерного роста;

• по результатам 2013 года выявлено 52 % сотрудников, активно участвующих в программах движения по карьерной лестницы. Из них 12 % – ключевые сотрудники, которые не просто демонстрируют повышение эффективности: их достижения, подход к работе и профессиональному развитию стабильны;

• создана внутренняя уникальная производственная среда, в которой у персонала появилась реальная возможность, инструменты и мотивация для проявления инновационной активности, профессиональных способностей и положительных личных качеств, лояльности к компании. В 2013 году прошли три комитета по рацпредложениям;

• внедрены 23 рационализаторских предложения. За счет внедрения улучшений на производстве достигнута значительная экономия времени и денежных средств. Работа с рационализаторскими предложениями дала прекрасные результаты по вовлеченности сотрудников в постоянный процесс улучшения на производстве. Например, благодаря воплощению идей по повышению эффективности на одном участке суммарная экономия времени выполнения работ на разных машинах составила четыре часа в смену, на линии по розливу во флаконы – одну неделю в месяц. Экономия временного ресурса при работе на блистерных машинах на втором участке составила 30 часов в месяц. Суммарно за время функционирования проекта удалось сэкономить около 5 млн рублей;

• активизирован процесс формирования у сотрудников культуры интеллектуального производства. Удалось добиться высокой вовлеченности персонала в программы нематериальной мотивации и рационализаторских предложений, а значит, и развития культуры достижений, соблюдения стандартов качества и постоянных улучшений на производстве.

ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»^[41]

ПРОЕКТ: «СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛЕНИЙ БАНКА В УСЛОВИЯХ БЫСТРО РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ БИЗНЕСА»

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основано в 1999 году. Сегодня это один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения. Сочетание лучшего международного опыта корпоративного управления и высочайшего уровня квалификации команды профессионалов – важное конкурентное преимущество, способствующее развитию компании в качестве ключевого игрока национальной финансовой системы.

В 2013 году банк открыл 87 новых отделений в 49 населенных пунктах Российской Федерации. Однако в связи с активным ростом сети отделений банков-конкурентов рынок труда испытывал дефицит квалифицированных работников, поэтому существовала высокая конкуренция за подготовленных кандидатов на позиции менеджеров и руководителей отделений. Несмотря на то что «Банк Русский Стандарт» занимал лидирующие позиции на рынке банковских услуг и у него существовала разветвленная система обучающих подразделений, компания испытывала постоянное давление со стороны других участников рынка.

В связи с возникшими обстоятельствами перед банком встал ряд задач:

• своевременно и в необходимом количестве обеспечить новые отделения квалифицированным и мотивированным персоналом, способным обеспечить конкурентное преимущество в профессиональном качественном обслуживании и продажах на рынке банковских услуг;

• создать технологию эффективной профессиональной подготовки, оценки и развития персонала в условиях быстро развивающегося бизнеса, широкой территориальной представленности и активной конкурентной среды;

• разработать комплекс обучающих программ;

• провести комплекс мероприятий, направленных на усиление HR-бренда банка, как для кандидатов, так и для действующих сотрудников отделений банка, консолидацию и передачу лучших практик по продажам и обслуживанию клиентов.

Целевая аудитория проекта – кандидаты на позицию менеджера отделения, руководителя отделения, а также действующие работники отделений банка.

Сложность задачи заключалась в том, что большинство кандидатов на позицию менеджера отделения первоначально не имели опыта и знаний в банковской сфере, при этом за короткий срок должны были освоить большой объем сложной информации и сформировать навыки обслуживания и продаж. Поэтому на руководителей отделений возлагалось множество задач по управлению отделением и его персоналом.