Читать книгу - "Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан"

Мы с Джеймсом часто шокируем членов нашей команды, напоминая им, что мы готовы помочь им найти работу в любом другом месте, если они захотят покинуть Menlo. Мы не пытаемся избавиться от них. Мы говорим это на случай, если кто-то по любой причине чувствует стремление получить другой опыт, и мы хотим поддержать порыв сотрудника. Я уверен, что это снижает нежелательную текучку кадров, но также имеет и эффект бумеранга, когда сотрудники, покинувшие нас, через какое-то время возвращаются к нам обновленными, полными энергии и лучшего понимания того, что именно делает Menlo настолько особенной компанией.

Уверен, что большинство предполагает, будто низкий уровень текучки кадров на самом деле является показателем здоровой культуры. Я не говорю о том, что мы хотим иметь этот показатель высоким – у нас он довольно низкий, – но мы не видим смысла быть слишком осторожными при найме сотрудников, а затем не увольнять людей, которые нам не нужны, и пытаться удержать хороших сотрудников, которые по той или иной причине хотят идти дальше или попробовать что-то другое. По всем перечисленным причинам мы не обращаем внимания на текучку кадров. В любом случае это было бы достаточно непросто, учитывая количество сотрудников, которые ушли, а затем вернулись работать в Menlo.

Легендарный футбольный тренер команды Мичигана Бо Шембеклер однажды сказал, что самая сложная часть университетского футбола – каждый год выпускать своих лучших игроков, и это же самая приятная его часть. В нашей компании работает много людей, которые были с нами большую часть того времени, что существует компания, и мы испытываем грусть, когда они решают покинуть нас. Но мы будем первыми, кто поддержит их в их поиске новых возможностей, если они решат, что пришло время следовать новым целям.

Некоторые из самых ужасных форм корпоративной культуры, с которыми мне приходилось сталкиваться, существовали в компаниях, из которых никто не уходил. Низкая текучесть кадров – это не показатель здоровья. Помните, что до падения железного занавеса совсем немного людей покинули Восточный Берлин. Когда пришло время, все они были готовы уйти – с кувалдами наперевес. Как ни странно, в культурах с низкой текучестью кадров самые высокооплачиваемые сотрудники, наверное, именно те люди, что хотели уйти, но были вмурованы в стену контрпредложением, от которого не смогли отказаться. Они по-прежнему в ловушке. Более высокая зарплата не устраняет этого чувства.

Наш поборник качества Кристи недавно сказала мне, что хочет уйти из Menlo и провести лето, работая в хмелеводческом хозяйстве на западе Мичигана. Может, она уйдет всего на лето, а может, и навсегда – мы не знаем, как она будет себя чувствовать после того, как покинет нас, и не соскучится ли по нам или работе. Если то, о чем говорит Кристи, – часть ее мечты, а мы попытаемся ее удержать, что мы получим в итоге? Члена команды с неисполненной мечтой, постоянно гадающего, а что случилось бы, если б она все-таки ушла.

Мы считаем, что есть еще один вариант. Может быть, Кристи уйдет от нас ненадолго, получит свое удовольствие, занимаясь чем-то другим, а потом вернется в Menlo. Не исключено, что она узнает что-то новое, чего не смогла бы узнать здесь, или переживет существенный личный рост. В лучшем случае она захочет вернуться в Menlo освеженной и готовой снова расти с нами.

Это резко контрастирует с каждым из управленческих инстинктов, которые у меня некогда были. Вы можете чувствовать то же самое. Но гибкое отношение поддерживает нашу силу.