Читать книгу - "Как построить идеальную карьеру - Сергей Шапиро"

Для того чтобы решить эту задачу, предлагается данный тест.

Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы отдавали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их, как сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий, решая кадровые вопросы?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Легче ли вам избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными и неблагоприятными факторами?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям больше полномочий и, следовательно, самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Ключ к тесту.

Определите количество набранных вами баллов по следующей таблице.

От 0 до 5 баллов. Вы в большей степени специалист, чем руководитель, и если вам представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться на переход в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполнимого) плана. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете, во что бы то ни стало обиться решения принципиальных проблем. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте их исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам мешает «текучка». Вы стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированным на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а, также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

§3.2. Что следует знать о конфликтах

В данном параграфе мы разберем основные причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, в том числе между работником и руководством, и покажем какими способами можно избежать их, для того чтобы осуществлять взаимовыгодное сотрудничество, способствующее успешной деловой карьере.

В житейском толковании мы обычно понимаем под конфликтами, какой-либо раздор, ссору, драку, военное столкновение противоборствующих сторон и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и не допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта не верно в принципе. В конфликте, как и в любом явлении, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «В споре рождается истина», можно с полным основанием применить и к конфликту.

По этому вопросу различают две позиции. Первая, заключается в том, что конфликт – это столкновение и борьба различных сил, лиц или позиций в силу несовместимости или противоположности интересов. Вторая – конфликт – процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

Под понятием конфликт (от лат. conflic —tus столкновение) понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающихся негативными эмоциями²⁶.

Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, а также в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, нужно уметь анализировать его, понимать и управлять им. В противном случае, не-управляемый конфликт может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро– или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом), что приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Рисунок 3.2 Модель конфликта

Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.