Books-Lib.com » Читать книги » Домашняя » Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев

Читать книгу - "Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев"

Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев - Читать книги онлайн | Слушать аудиокниги онлайн | Электронная библиотека books-lib.com

Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев' автора Алексей Рязанцев прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!

651 0 13:00, 10-04-2021
Автор:Алексей Рязанцев Жанр:Читать книги / Домашняя Год публикации:2020 Поделиться: Возрастные ограничения:(18+) Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних просмотр данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕН! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту для удаления материала.
0 0

Аннотация к книге "Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации

«Руководство…» написано по итогам десяти лет работы автора в закупках электронных товаров в Китае, чем он занимается с 2010-го года по настоящее время. Книга разъясняет, как устроено производство продукции в Китае, как организована торговля, рассказывает о специфике и особенностях поставщиков, образе жизни, менталитете и мышлении китайцев, которые влияют на конечный продукт.
1 ... 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Перейти на страницу:

Сотрудничества не получилось по причинам, которые расписаны в этой книге. Сегодня на свои действия я смотрю более прагматично. Но при старте бизнеса нам только предстояло складывать кирпичи и булыжники в багаж знаний и просеивать грунт, стараясь извлечь из него полезные (хорошо, доходные) ископаемые. Во многом, партнёрство провалилось из-за готовности китайцев работать с минимальной прибылью. Китайцы не видели минусов в проектах с низкой доходностью, мы не видели плюсов.

Когда мы попросили китайских партнёров открыть подробную информацию по стоимости каждого компонента устройства, удивило, насколько мизерную прибыль приносит ОЕМ. Прибыль была на уровне 4–5% от цены устройства, но нередко китайские поставщики готовы были готовы начинать проект с доходностью 2% или «в ноль». Это разумно при работе на перспективу, но ошибочно с заказчиками, которые после «отличного предложения» садятся на шею поставщику, и не слезают оттуда, пока не находят цену ещё ниже.

До начала работы с клиентами я предложил избавиться от китайской привычки хвататься за все подряд. Это не приносит ничего, кроме потери времени и ресурсов. Критерии успешности нового бизнес-плана были другими: не менее 10% дохода с одного устройства или не менее $0.5 в денежном. Только такая доходность по расчётам финансистов, позволяла фирме работать и инвестировать в новые проекты.

Мы заложили в план трудозатраты персонала, амортизацию оборудования, стоимость международных курьерских отправлений и другие накладные расходы. С точки зрения китайцев это было ошибкой. «Если так считать, невозможно увидеть доход, брат!» — сказал «великий экономист» заместитель нашего партнёра Луис. Заместитель при расчёте предложений не учитывал ни оплату труда персонала, ни аренду офиса, стараясь продать как можно больше и генерируя денежный поток без рентабельности.

Мы придерживались точки зрения «лучше меньше, да лучше». Не стоило тратить время на клиентов, которых сам Луис окрестил shit-customer[40] (правда, сотрудничество с ними не останавливал). Компания сделала фокус на проектах, полезных для имиджа и клиентах, которые не душат за копейку. Отдел продаж отметал запросы из стран с низкой платежеспособностью и от брендов с плохой репутацией. Компания старалась развивать бизнес с заказчиками, которым был нужен хороший продукт, а не только «лучшая цена». В начале это даже работало, но не находило понимания на китайской стороне.

«Мы отклонили запросы, которые не принесли бы ничего, кроме потери времени и денег», — подытоживал я, — «но получили проекты других заказчиков, в которых получим прибыль!». «Но, Алекс, можно получить и то, и другое», — не понимал Луис. «Зачем?! Мы заработали почти те же деньги, но у нас больше свободного времени. Ты можешь потратить это время для себя, для семьи, чтобы отдохнуть», — парировал я. «Эх, Алекс! Китайцы так не живут!» — сокрушался Луис. Чтобы продать больше китайцы готовы перерабатывать, нервничать и жертвовать своим свободным временем. Но видел ли китайский босс чистую прибыль от таких продаж?

Европейский отдел продаж занимался и продажами, и аналитикой. В эпоху интернета легко отследить цену на конечную продукцию клиента на рынке. Зная, как работает региональный бренд, можно рассчитать заработок заказчика, и так ли необходимо «более интересное предложение», которое он требует. У отдела продаж были аргументы для защиты цены.

Команда создавала ОЕМ-каталог не из копий, а из конкурентоспособных устройств. Отслеживались предложения конкурентов, вносились корректировки и доработки. Устройства с программным обеспечением, имели понятный интерфейс, телефоны и смартфоны было удобно использовать. Всё это, на наш взгляд, оправдывала и стоимость, которая соответствовала рыночным реалиям, но не была ниже.

Однако, многие заказчики, не согласились с этим. Клиентов негласно поддержали китайцы, которые начали манипуляции с ценами за нашей спиной. Клиент поднимал вопрос снижения цены на этапе передачи проекта в китайский офис. И почти всегда китайская сторона игнорировала наши пожелания и снижала цены. Этим китайцы уменьшали и свою, и нашу прибыль, которая разделялась 50/50.

Инвойсы переделывались в последний момент; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым запросам или уведомляли о новых заказах уже по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы, смотрели мониторинг цен, уделяли внимание аналитике, графикам и расчётам и всегда поступали по-своему.

Во время одной из сделок, китайский партнёр уронил цену изделия на $2 и лишил нас нескольких десятков тысяч долларов дохода. Для него было «нормально заработать меньше». Партнёр прочитал наши исследования, понимал, что для клиента скидка не обязательна. Но всё равно сбрасывал цену: клиент просил, а на этом проекте китаец зарабатывал даже больше, чем обычно. Партнёру было странно, что клиент изначально принял предложение с такой высокой ценой.

Разговоры, регулярные созвоны, переписка и личные встречи ситуации не меняли. Китайцы продолжали вести бизнес так, как привыкли. Свод правил «Не торопиться. Обсудить. Подумать, прежде чем отправить. Не вываливать все в WeChat. Вести проектную документацию» не соблюдался менеджерами, что не порицалось ни китайским партнёром, ни его заместителем.

Завершив очередной ОЕМ-проект, в котором прибыль немного превышала издержки и банковские тарифы, мы посовещались и начали сворачивать ОЕМ-направление. Не хотелось держаться за бизнес, который позволял существовать, но не развиваться.

* * *

ОЕМ-бизнес не развивался и потому, что менеджеров по закупкам… напрягали европейцы. Заказчикам казалось странной работа с людьми с хорошим английским, которые понимали поставленные задачи с первого раза. У них закрадывались подозрения в завышенной стоимости, что мы не имеем отношения к фабрике, клиенты проявляли подозрительность и недружелюбие.

Позже я прочитал об этой особенности восприятия в книге «Сила привычки. Почему мы живём и работаем именно так, а не иначе».[41] Одна из глав книги рассказывает, что работать «как раньше, как всегда», то есть с китайцами, для клиентов было «привычнее». Клиенты знали о предстоящих проблемах, о сложностях в постановке задач и общении, но были к этому готовы. Работать с китайцами непросто и утомительно, но кто знает, что сотворят эти европейцы.

Позже я узнал, что клиенты относятся отрицательно ко многим иностранцам, которые работают на китайских ОЕМ-поставщиков на позиции аккаунт-менеджера. Особое подозрение к тому, кто говорит на одном с языке с потенциальным заказчиком. Клиенты таким сотрудникам не доверяют, у них хуже идут дела. Их письма чаще игнорируют, а на просьбу пообщаться, просят дать контакт китайского босса.

Вероятность задержаться в компании только у тех, кто привёл к поставщику своих заказчиков живёт на процент от их закупок. Можно ли объяснить такое отношение, кроме как привычками и стереотипами?

1 ... 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Перейти на страницу:
Отзывы - 0

Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.


Новые отзывы

  1. Гость Елена Гость Елена12 июнь 19:12 Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗 Поклонник - Анна Джейн
  2. Гость Гость24 май 20:12 Супер! Читайте, не пожалеете Правила нежных предательств - Инга Максимовская
  3. Гость Наталья Гость Наталья21 май 03:36 Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма. Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
  4. Гость Владимир Гость Владимир23 март 20:08 Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества. Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев
Все комметарии: