Читать книгу - "Ваш интернет-магазин от А до Я - Тимофей Шиколенков"

В то время всё было «в долларах», даже ценники в интернет-магазинах. История с запретом на цены в валюте и с превращением их в «у.е.» как раз тогда и произошла. Так вот, необходимость определить стоимость клика для конкретного партнёра требовала информации о продажах. С самого начала наша система функционировала по принципу первого клика – от кого в первый раз пришел клиент, сделавший потом заказ, тот и «получает продажу». Конечно же, мы учитывали только оплаченные и доставленные заказы. Причем я до сих пор считаю этот метод более правильным, чем считать по последнему клику. Хотя, конечно, по-хорошему – неверны оба.

В какой-то момент мне пришла в голову идея, что наряду с партнёрскими метками можно использовать и рефереры, то есть страницы, с которых приходят покупатели. И, если реферер – Яндекс, значит, припишем продажу ему. Только спустя несколько месяцев я выяснил, что люди могут приходить последовательно из разных источников, что и положило начало модернизации системы до необходимого уровня.

Но в целом в бизнесе не всё было так гладко, как хотелось бы. Постоянные споры с другими собственниками компании о перспективах развития вынудили меня уйти, продав свою долю, составлявшую 50%. Ведь мы так и не договорились о том, кто же стоит во главе компании, что делало практически невозможным эффективное управление и дальнейшее развитие. Пожалуй, это была главная наша ошибка.

В итоге я стал наёмным сотрудником, о чем совершенно не жалею. В 2007 году, провалив третье после двух успешных собеседований в Яндексе уже после получения оффера (проблема была в самоидентификации, и она до сих пор актуальна), я пришел в фактически оффлайновую компанию, где большинство сотрудников было уверено в том, что домашняя аудиотехника и домашние кинотеатры в Интернете не продаются. Честь и хвала основателю и директору «Аудиомании», что он с этим мнением был не согласен.

Интернет-магазин audiomania.ru в том состоянии было использовать сложно, а администрировать – еще сложнее, поэтому имеющемуся в штате программисту я заявил: «Будем переделывать всё!» – после чего он достаточно скоро ушел на больничный, а затем и уволился. Навыки программиста мне здорово пригодились на первых порах. Была полностью переписана корзина и процесс оформления заказа, ведь без этого было почти бесполезно заниматься рекламой, ну и… далее по тексту, как говорится.

Пришлось столкнуться со множеством проблем при внедрении системы работы с клиентами, требующей данных о покупателях, так как продавцы привыкли просто менять товар на деньги, а тут к этим «простым» задачам прибавилась регистрация клиентов и заказов в системе. Забавное было время. Многие сотрудники отдела продаж тогда, наверное, меня люто ненавидели. Хотел бы я на них посмотреть сейчас, когда в системе есть несколько тысяч незакрытых заказов.

Меня периодически спрашивают, привлекала ли «Аудиомания» инвестиции для выхода в онлайн. Мой ответ звучит примерно так: главные инвестиции – это люди, которые понимали, какова задача и каким путём идти. Да и что такое «выход в онлайн»? Мы просто переделали интернет-магазин, встроили его в текущий бизнес и начали продвигать… Это не то же самое, что придумать проект на пустом месте, когда нужны деньги на офис, оборудование, товары и зарплату сотрудникам. Всё-таки оффлайн-бизнес чувствовал себя хорошо. Бюджет, хоть и небольшой, у меня был. И он рос вместе с ростом онлайн-продаж.

Мы, сами того не зная, строили, как это сейчас называется, «омниканальную компанию», которая не делит клиентов на оффлайновых и онлайновых. Хотя мне больше нравится термин «всеканальная». Среди наших ключевых ценностей есть такая: «Заботиться о клиентах всегда, даже когда их нет рядом».

Клиентоориентированность, как само собой разумеющееся явление, было внедрено на все уровни общения с клиентами. А кроме того, еще и во внутренние коммуникации. Только потом мне довелось прочитать несколько умных книжек на эту тему, что дало значительный импульс к совершенствованию идеи.

Как вы поняли, изначально мне приходилось практически все инструменты, являющиеся сейчас почти стандартным набором для электронной коммерции, создавать самому или руководить этим процессом. Я построил несколько немаленьких проектов, а также участвовал в больших реорганизациях. Я пережил несколько объединений компаний, причём, управляя многими сопутствующими процессами. В какой-то момент я даже в шутку сформулировал что-то типа своего бизнес-кредо – «реорганизация нереорганизируемого».

Так что у меня отсутствует страх начать делать что-то, кажущееся очень большим и сложным. Вместе с тем, именно эта боязнь, как мне кажется, является главной бедой для многих работающих в э-коммерсе людей. Отсюда проблемы с качеством рекламных кампаний, удобством сайтов, описаниями товаров и многим, многим другим. А вторая беда – отсутствие понимания целей и задач, понимания того, для чего или ради кого делается то или иное. Как вы уже поняли, я был свидетелем появления и расцвета электронной коммерции в России, что, наверное, накладывает на меня обязательства делиться знаниями.

Надеюсь, после прочтения этой книги у вас появится тот запал, который всегда появляется у меня на старте тех или иных проектов. И всё задуманное у вас обязательно получится!