Читать книгу - "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей - Борис Жалило"

– Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;

– Кратко объяснить подчиненному важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);

– Акцентировать внимание подчиненного на важности 100 % посещения тренинга и активного участия;

– Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

– Попросить подчиненного предоставить после тренинга свои комментарии и оценку тренинга;

– Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки исполнения;

В течение тренинга:

– Обеспечить возможность необходимого отсутствия на работе и участия в тренинге;

– Передать объем работы другим;

– Контролировать посещение и участие в тренинге;

– Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;

После тренинга:

– Потребовать обратную связь по тренингу;

– Потребовать план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;

– Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;

– Предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;

– Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;

– Служить моделью требуемого поведения;

– Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

Что тренер может и должен сделать

До тренинга

– Увязать программу тренинга с долгосрочными целями и планами развития персонала, с планами развития карьеры сотрудников;

– Попросить у участников сообщить их пожелания по содержанию и формату тренинга;

– Привлечь и участников и супервизоров к анализу потребностей в обучении;

– Обсудить с непосредственными руководителями, как они могут поддержать участников в процессе тренинга и после него;

– Пообщаться с участниками и руководителями для установления первоначального психологического контакта;

– Объяснить роли всех трех сторон (написанное здесь);

В течение тренинга

– Построить тренинг с учетом проблем и пожеланий, выявленных в процессе анализа потребностей в обучении и общения с участниками и супервизорами перед тренингом;

– Обеспечить равноценное вовлечение/участие всех участников тренинга;

– Сделать тренинг максимально активным и разнообразным;

– Обеспечить возможность попробовать приобретенные знания и навыки и стимулировать это;

– Использовать реальные примеры, по возможности, релевантные для участников;

– Убеждаться в том, что участники проводят параллели во время обучения со своей работой;

– Помочь в конце тренинга составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий;

– Обеспечить наличие хороших айс-брейкеров, знакомства, вступления и открытия;

– Быть открытым к вопросам и неформальному общению;

После тренинга

– Попросить участников предоставить обратную связь по тренингу;

– Провести оценку тренинга и сообщить о результатах участникам и их руководителям;

– Потребовать от участников отчет о применении приобретенного;

– Поддерживать контакт с участниками и их руководителями;

– Отвечать на возникающие вопросы;

– Послать дополнительные материалы, статьи для закрепления материала тренинга;

Что участник может и должен сделать?

До тренинга

– Помочь в анализе потребностей в обучении;

– Участвовать в пре-тренинговых мероприятиях;

– Выполнить необходимые предварительные задания;

– Выспаться…

В течение тренинга

– Быть открытым к новой информации;

– Управлять процессом «научения»;

– Активно работать;

– Задавать вопросы;

– Обмениваться идеями;

– Постоянно проводить параллели со своей работой;

– Делать пометки;

– Выполнять все упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способен;

После тренинга

– Подвести итог по приобретенным знаниям и навыкам. Сделать выводы;

– Поддерживать контакт с тренером;

– Стараться применить полученное на тренинге;

– Обсуждать с супервизором барьеры, мешающие воплотить приобретенное;

Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень важности влияния на результат тренинга наибольшая у непосредственного руководителя тренируемого, а не у тренера. Если ранжировать степень важности от 1 до 9, где 1 – наибольшая, 9 – наименьшая, но все еще очень высокая, получим, по мнению Роберта Пайка, следующую картину:

Степень важности влияния на результативность тренинга:

Таким образом, оценивая результативность тренинга, то, что компания имеет в итоге, давайте будем помнить, что оцениваем мы в том числе себя.

4. Оценка результативности

Если перед Вами стоит цель понять, что же дал компании тренинг, оценить его результативность для того, чтобы от чего-то отталкиваться, что-то делать дальше, в первую очередь нужно обратиться к оценке результативности, определить, насколько достигнуты ожидаемые результаты обучения (установленные до тренинга), и выяснить, какие действия, изменения и улучшения необходимы, чтобы тренинг стал еще более эффективным.

Оценка результативности является неотъемлемой частью тренинга. В самой упрощенной форме, это – сравнение целей (желаемое поведение, желаемые результаты, изменения в бизнесе) и результатов (фактическое поведение, фактические результаты, изменения в бизнесе), которое позволяет ответить на вопрос: «насколько достигнута цель тренинга?». Поэтому, обязательной частью подготовки любого тренинга являются, или должны быть, четкая постановка целей и выбор методов оценки результатов.