Читать книгу - "Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни"

Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.

Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 6.3). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100 %.

Рис. 6.3. Матричная структура управления проектами

Отметим следующие преимущества данной структуры.

• Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.

• Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны — хлопотное дело.

• Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.

• Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.

К сожалению, матричной структуре присущи также и недостатки.

• Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один — начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) — руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.

• Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.

• Отсутствие "сработанности" членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.

• Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.

• Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта. Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.