Читать книгу - "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

Необходимо задаться вопросом «что дальше?» и узнать, каким станет «фантастическое завтра».

Важно любой ценой избежать замены одного статус-кво другим.

В конце концов, если мы не попытаемся воодушевить наших клиентов, это сделает кто-нибудь другой. Так что коль мы проходим сквозь разрушения, связанные с переустройством, то почему бы нам не нацелиться выше и не устремиться за чем-то исключительным?

♦ Внедрение новой технологии означает, что у вас будет меньше бумажной работы. Чему вы посвятите освободившееся время?

♦ Если вам не нужно обучать клиентов основам, тогда какие содержательные разговоры с ними вы станете вести вместо этого?

♦ Как вы смогли бы продолжить эволюцию ваших функций и их воздействия, если бы из вашей работы был исключен бюрократический аппарат?

Операционализация изменений, или от теории к практике

Настала пора превратить намерения в действия. На этом этапе мы проанализируем проделанную вами работу по «конвертации» знаний и пристрастий к переменам в реальные поступки. Теперь нам предстоит преобразовать концепцию в функции.

Шаг 1. Прочувствуйте ваше влияние, поставив себя на место клиента.

♦ Опишите воздействие на клиента, конечный результат и эмоции, которые вы создаете для него. Какие чувства вы пробуждаете у своих посетителей? Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?

♦ Охарактеризуйте собственную роль с точки зрения заказчика. Придумайте для вашей работы такое наименование, чтобы в нем отражалась суть воздействия, которое вы оказываете. (Например, новым названием для продавца-консультанта может стать «исполнитель мечтаний клиентов».)

♦ Рассмотрите ваши текущие обязанности. Составьте список ежедневных процедур, которые вы выполняете, чтобы повлиять на клиентов.

♦ Приведите новые действия в соответствие с вашими постоянными функциями. Изыщите новые способы выполнения обязанностей с применением этого изменения.

♦ Повысьте собственную значимость. Определите новую услугу, которую вы способны предоставить в контексте предстоящих перемен и вашего взаимодействия с клиентами. Что теперь вы сможете делать такого, чего не могли делать раньше? Как вы будете экономить заказчикам время, деньги и т. д.?

♦ Найдите новые возможности оказывать воздействие. Подумайте, какие новые методы и способы решения, которых вы не могли предложить раньше, можно будет предоставить клиентам теперь?

Шаг 2. Разомните «мышцу резилентности к переменам» с помощью развивающих игр.

Чтобы убедиться в силе вашей «мускулатуры», оцените, как новшество повлияет на ваши стандартные процедуры и практики. Прежде чем выйти к вашим клиентам или к тем, кого затронут перемены, то есть «на сцену» реальной жизни, попробуйте провести разминку «за кулисами».

Всем, кто не воспринимает ролевые игры, я должен напомнить, что для актеров и исполнителей в шоу-бизнесе это не просто «палочка-выручалочка». Даже самым лучшим хирургам приходится проводить репетиции сложных операций. Если этот аргумент не изменил ваше отношение к «тренировкам», предлагаю заменить термин ролевые на развивающие игры. Дело в том, что подобным образом мы не просто репетируем новые роли, мы развиваемся и растем. Это нужно не столько для достижения совершенства, сколько для укрепления уверенности в себе. Суть в том, чтобы поупражняться в движении вверх, а не по горизонтали.

Практика позволит вам развить уверенность и подготовить ответы на любые вопросы, которые могут возникнуть после того, как вы произведете какую-либо перемену. Попросите друга выступить в роли клиента или разыграйте созданные вами сценарии самостоятельно. Создайте три подробных сценария, включив в них замечания, требования и эмоции клиентов. Для специалистов из службы по работе с клиентами лучше всего подойдут следующие сценарии.

♦ Онбординг^[23] (вовлечение) клиента

♦ Жалоба клиента

♦ Особый запрос клиента

А теперь разыграйте каждый сценарий с применением конкретного изменения. Это поможет вам укрепить уверенность в новом способе действий. Постарайтесь предусмотреть любые вопросы, которые могут возникнуть у клиента, и приготовьте ответы. Вам нужно убедиться, что вы готовы к «премьере».

Тот же самый процесс можно использовать для перемен в личной жизни. Создайте три подробных сценария для каждого, кого затронет предстоящее изменение: ваших родителей, партнера или друзей. Вы сможете смело и уверенно воплотить эту схему в жизнь?

Всякий раз при выполнении данного упражнения происходит нечто впечатляющее: оно производит очищающий духовный эффект с невероятной силой. Люди часто создают персонаж, в котором воплощены модели экстремального поведения многих знакомых им клиентов. Помимо того что выступать в роли «плохого покупателя» всегда весело, я полагаю, что на авансцену выходит нечто более глубокое. Некоторые из самых сложных моментов в нашей жизни происходят, когда мы находимся на работе, общаемся с посетителями и пытаемся завоевать их доверие. Задание дает возможность войти в состояние фрустрации, эмоциональной неудовлетворенности, чтобы впоследствии мы смогли продемонстрировать клиентам наши лучшие качества.

Одной стюардессе, которая опробовала эту технику, очень понравилось играть несносную пассажирку не только с платиновой карточкой участника программы лояльности, но и с плачущим младенцем, ноутбуком и неутолимой жаждой бесплатной выпивки. Конечно, это был экстремальный пример, и ей вряд ли когда-либо доводилось сталкиваться с подобными пассажирами, но, глядя на это представление, я узнал много интересного о незнакомых мне трудностях, доставляемых пассажирами на борту, а именно: о полном отсутствии у них терпения и желания понять, сколько времени требуется на выполнение некоторых просьб.

Похоже, сегодняшние клиенты авиалиний забывают, что вместе с ними летят другие люди. Все хорошие манеры внезапно исчезают, словно пассажиры считают простое «спасибо» или «пожалуйста» слишком щедрой наградой для обслуги, сообщили мне бортпроводники.

Я спросил их: «Чего больше всего желает каждый клиент?»

«Апгрейда^[24]», – ответили они.

И тогда я задал вопрос, который их озадачил.

«Сколько пассажиров вы обслуживаете каждый месяц?»

Если считать, что в среднем на борту 200 пассажиров в каждом рейсе и что в среднем бортпроводники выполняют по 25 рейсов в месяц, то получается, что каждый месяц они обслуживают по 5 тысяч пассажиров. Это 60 тысяч пассажиров в год!

«У каждого пассажира есть мечта, которую он стремится осуществить, – объяснил я. – Каждый турист, направляющийся куда-то, преследует определенную цель. И вам предоставлена привилегия быть частью этого путешествия. Возможно, вы не сумеете решить все проблемы. И да, на борту всегда будет несколько невыносимых попутчиков. Но давайте сфокусируемся на большинстве, на тех, на кого мы в силах оказать воздействие. Пусть у нас нет свободных мест в салоне первого класса, чтобы перевести туда конкретного человека, но мы можем обеспечить ему “эмоциональный апгрейд”».