Читать книгу - "Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Георг Таке"

Вспомните последний бизнес-кейс, который вас или ваших коллег попросили написать для нового продукта. Как вы рассчитали цены? Вы сравнили свой продукт с другими продуктами на рынке или вы спросили реальных клиентов, сколько они готовы платить? Вы заранее знали, что произойдет, если повысить цену, скажем, на 20 %? Как это повлияет на спрос и продажи?

Если вы похожи на тысячи других компаний, с которыми мы работали за эти годы, то вряд ли. У этих компаний действительно был бизнес-кейс. Но только 5 % кейсов содержали важную информацию – о готовности платить.

Удивительно!

Если вам не известно, сколько клиенты собираются платить за ваше предложение, насколько они ценят его, как изменится спрос (то есть продажи) в зависимости от цены, то как можно доверять такому бизнес-кейсу? Никак! Другими словами, если готовность платить минимальна, лучше вам выяснить это как можно раньше (прежде чем вкладывать в продукт слишком много ресурсов).

Точно так же, как, опираясь на эти принципы, мы помогли Manheim составить надежный бизнес-кейс DealShield, мы убедили топ-менеджеров софтверного провайдера отказаться от нового бюджетного продукта. (Это была модель фримиум, о которой мы говорили в главе 8.) Стоимость базовых услуг равнялась нулю, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Компания надеялась, что многие или большинство из них перейдут на премиум-обслуживание на том или ином этапе. Несколько топ-менеджеров компании горячо отстаивали модель фримиум. В этой компании наблюдался стремительный рост доходов, и у них были все причины доверять своим ценовым инстинктам.

Однако когда мы помогли компании составить подробный бизнес-кейс, нам пришлось объявить плохие новости. Наша модель показала, что фримиум-услуги переманят многих клиентов у дешевых продуктов компании, которые приносили достойную прибыль в качестве первичного предложения. К тому же новые клиенты фримиума никоим образом не восполнят значительную потерю дохода из-за клиентов, которые переключатся с бюджетных продуктов на бесплатную версию. Услышав это, топ-менеджеры отказались от концепции, горячо поблагодарив нас за плохие новости. Лучше рано, чем поздно.

Ваш бизнес-кейс должен отражать взаимосвязь между четырьмя элементами – цена, ценность, продажи и расходы. Тогда прогноз монетизации будет намного более точным.

Достоверный бизнес-кейс поможет избежать ошибок монетизации инноваций. Каким образом? Составляя кейс, вы заметите продукт, который будет «мертв» уже по прибытии на рынок. В некоторых случаях клиенты готовы платить намного больше, чем вы прогнозировали. Если вы об этом не узнаете, то занизите цену на инновацию и лишите себя прибыли. Чтобы избежать лишних функций, бизнес-кейс, который приоритизирует функции, опираясь на готовность платить, покажет, на каких функциях нужно сосредоточиться, а какие убрать. Вы сможете определить, существует ли рынок для новаторских предложений и готов ли он платить разумную цену за них (таким образом, вы обнаружите скрытые сокровища).

Бизнес-кейс должен быть живым документом, который держит в фокусе истинный потенциал монетизации вашего инновационного продукта. Если в бизнес-кейсе нет информации о ценности, цене, расходах и продажах, то он создает большие проблемы. Компании делают отдельные корректировки по одному из четырех элементов, не учитывая их взаимосвязи. К примеру, команда разработчиков увеличивает свои издержки, финансовый отдел соответственно увеличивает цену, чтобы выполнить план по рентабельности, не задумываясь ни о продажах, ни о ценности. Финансовый отдел повышает цену, но компания понятия не имеет, будут ли клиенты платить эту цену и что станет со спросом после изменения цены.