Читать книгу - "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Давайте предположим, что вы адекватно диагностировали свою ситуацию и (на основании полученного представления) точно знаете, что вам надо делать – то есть какие решения о людях необходимо принять, чтобы продвинуть вашу организацию вперед.

Но одно дело – знать, и совсем другое – действовать на основании имеющегося знания. Я уже упоминал, насколько трудноосуществимы изменения, которые затрагивают наших ближайших сотрудников. Сейчас давайте подробно рассмотрим те силы, которые противостоят изменениям. Я бы выделил три таковых.

Первая – это универсальное человеческое побуждение предпочитать комфортное настоящее неопределенному будущему. В моей собственной отрасли профессиональных услуг настоящая проблема состоит не в разработке превосходной стратегии, а в точном и дисциплинированном воплощении последней. Как верно заметил в книге Strategy and the Fat Smoker^[22] Дэвид Майстер, эксперт по управлению фирмами, оказывающими профессиональные услуги, главная причина того, что люди избегают работы над собой в тех областях, в которых им следует измениться, состоит в том, что награда находится в будущем, а вот дискомфорт они вынуждены испытывать уже сейчас^{110}.

То же касается смены людей. Вы и ваши коллеги по управлению изменениями можете достичь полного единодушия в вопросе о том, какую пользу могли бы получить в средне– и долгосрочной перспективе. Но ближайшее время остается вне зоны определенности. Скорее всего, затраты на поиск и наем альтернативных кандидатов будут высоки, не говоря уже о практически гарантированных эмоциональных издержках, вызванных разрывом личных и профессиональных привязанностей внутри коллектива.

В таком контексте вполне логично звучит протестующий хор голосов: «Потребность в изменении вовсе не срочная! Зачем делать это сейчас?»

Вторая сила подпитывается различием в культуре и ценностях. Мой опыт говорит, что типичный менеджер, наследник англосаксонской традиции, проведет основанные на объективной оценке перестановки скорее, чем типичные менеджеры, принадлежащие другим традициям, в которых личные отношения преобладают над требованиями дела.

И наконец, сложность оптимизации решений в кажущемся обыденным течении бизнеса. Люди впадают в летаргическое бездействие, когда на поверхности все спокойно, и избыточно реагируют, когда кризис становится очевидным. Этот феномен был особенно хорошо описан в сфере негосударственных и благотворительных организаций, когда внезапные чрезвычайные ситуации привлекают намного больше средств, чем хронически плохие обстоятельства, хотя это приводит к совершенно неэффективному распределению помощи^{111}.