Читать книгу - "Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - Кевин Мюррей"

Разговор будет направлен на информирование членов команды? У вас есть необходимая информация, которая поможет им выполнить работу? Они ее понимают? В таком разговоре вам нужен план – как представить новости о предстоящих изменениях, разработках или новых процессах, которые повлияют на работу команды. Нужно поговорить с людьми и проверить, понимают ли они, что от них требуется.

Вы стремитесь согласовать задачи людей с общей корпоративной стратегией? Этот разговор направлен на то, чтобы люди лучше понимали цели и ценности компании, ключевые задачи на год и стратегические приоритеты. Могут ли они выстроить свой рабочий процесс в соответствии с этими параметрами? Могут ли они отразить ценности компании в повседневном поведении? Именно эти разговоры способствуют согласованности, потому что помогают всем сотрудникам понять цели, ценности и задачи организации, а главное – как их работа помогает достичь общей цели.

Разговор нацелен на решение проблемы? Вы хотите узнать мнение сотрудников о том, что происходит и почему? Вас интересуют их предложения и идеи? Вы выяснили, что мешает людям выполнять работу?

Разговор нацелен на улучшение методов работы? Мы уложились в срок и добились нужного качества? Наши клиенты довольны? Если нет, то почему? Мы получаем нужную обратную связь и информацию, которая помогает совершенствовать рабочие процессы?

Разговор нацелен на грамотное внедрение стратегии? Все понимают, что нужно делать? Какими критериями результативности они пользуются? Они знают сроки? Они обдумали, кого еще нужно привлечь к этой работе?

Все разговоры так или иначе связаны с реализацией изменений и продвижением вашего видения и видения компании. Это стремление понять, что мешает людям помочь вам, какие у них нужды и страхи, какие предрассудки или предположения тормозят процесс и какой важной информацией они обладают. На самом деле плодотворное общение имеет гораздо более важную цель – укрепить отношения, построить культуру компании, добиться доверия, заинтересованности и ответственности.

В любом разговоре харизматичный менеджер слушает с намерением высказаться. Большая ошибка – ходить на встречи и выражать свое мнение первым, еще до того как все высказались, поскольку это затрудняет дальнейшую дискуссию. Проблема в том, что чем выше должность человека, тем больше соблазн вмешаться в разговор и высказать свою позицию раньше остальных. Харизматичные лидеры – это не те, кто больше всех говорит на собрании. Это те, кто задает острые вопросы.

Они всегда проявляют любопытство, интерес и проницательность, они всегда вежливы и корректны и вступают в дискуссию не для того, чтобы добиться симпатии или уважения к себе. В центре внимания не они, а другие люди, поэтому они открыты для идей и предложений и не боятся показаться уязвимыми, поскольку это укрепляет взаимное доверие и поощряет людей признаваться в своих недостатках и ошибках. Харизматичные лидеры поддерживают своих сотрудников и никогда не переходят на личности; им важны результаты работы, а не особенности характера.

Ничего личного

Харизматичные лидеры не принимают ничего близко к сердцу, потому что знают, что, если они будут слишком вникать в эмоциональные излияния сотрудников, те воспримут это как оскорбление или злой умысел, и ситуация сразу станет токсичной (темная сторона эмпатии). Вместо того чтобы принимать всё близко к сердцу, они отмечают для себя эмоции человека и напоминают себе, что их задача – сохранять спокойствие и сдержанность и создать условия для того, чтобы человек мог излить душу, выговориться – а потом вернуться к работе. Они прекрасно понимают, что общение – это не спор, где победитель только один. Это дискуссия, а не сражение.

Харизматичный менеджер понимает: сотрудники хотят, чтобы их идеи услышали, они хотят участвовать в принятии решений, которые напрямую влияют на их работу. Харизматичный лидер следит за тем, чтобы на собрании каждый мог высказаться и участвовать в продуктивной дискуссии. Для этого нужно проявить уважение к каждому человеку как к индивиду, ценить его точку зрения и идеи, проявлять интерес и любознательность. Харизматичный лидер не стремится поразить людей своим авторитетом и должностным положением, у людей это вызывает только одно желание – молчать. Он делает всё возможное, чтобы люди не боялись сообщать ему плохие новости, и поощряет культуру, в которой не унижают людей за ошибки. Перебивать и проявлять нетерпение – тяжелый грех, в то время как признание и поощрение стимулируют вовлеченность.

В любом разговоре харизматичный лидер знает, что важно не просто самому поговорить с сотрудниками. Важно, чтобы сотрудники поговорили друг с другом. Поэтому он поощряет продуктивные дискуссии внутри команды. Один из лучших навыков харизматичного лидера – призывать людей дать волю воображению и озвучить все идеи, особенно во время поиска решений и креативных методов. Когда появляется хорошая идея, они хватаются за нее и направляют обсуждение на поиск оптимальной реализации этой идеи. Они всегда пытаются добиться ясности и понимания, которые нужны для действий.

Любой плодотворный разговор обычно заканчивается конкретным планом. Это значит, что нужно обсудить не только способ реализации идеи с наибольшим успехом, но и назначить ответственного, сформулировать критерии результативности, сроки и стандарты качества.

Не отбивайте у людей желание участвовать в дискуссии

Иногда лидерам действительно приходится направлять обсуждение и высказывать свое мнение. Конечно, есть опасность перебить сотрудников и лишить их возможности высказаться, но хороший лидер знает, когда пора остановить дискуссию и перевести ее на конкретные цели и проблемы. Однако, если лидер задает правильные вопросы, в девяти из десяти случаев обсуждение приводит к нужным ответам, и ему даже не приходится вмешиваться. Просто нужно верить в людей и знать, что если задать достаточное количество правильных вопросов, люди всегда придут к правильному решению самостоятельно. Это очень важный момент: когда сотрудники участвуют в обсуждении того, что важно лично для них, они берутся за дело с бо́льшим рвением, потому что им ничего не навязывают сверху, они вовлечены в процесс и заинтересованы в результатах.

Если у менеджера есть удаленные работники, крайне важно вовлекать их в обсуждение с другими членами команды. Когда люди работают вместе, у них есть возможность часто общаться, и это создает условия для откровенных разговоров на все темы, даже неприятные, чтобы решить проблемы и добиться прогресса. А удаленные работники лишены такого общения, поэтому харизматичные менеджеры поощряют всех членов команды общаться друг с другом и регулярно поддерживать контакт. К примеру, во время видеоконференций хорошие менеджеры всегда уделяют особое внимание вовлечению и признанию тех членов команды, которые участвуют в дискуссии из удаленных точек.

Чаще общайтесь

Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, не нужны специальные тренинги по навыкам общения, достаточно общаться с ними лично. Это намного харизматичнее, чем сидеть в офисе и отправлять им электронные письма. Восемь из десяти менеджеров, опрошенных Центром общественного мнения YouGov по моему запросу, считают, что часто общаются с персоналом по текущей работе. Однако всего 40 % сотрудников согласны с этим. То есть шесть из десяти сотрудников сокрушаются по поводу того, что начальство с ними не общается. Как ни странно, чем больше времени вы будете тратить на разговоры, тем быстрее вы поможете команде добиться цели.