Читать книгу - "Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит"

♦ Масштабность и глубокая детализация не противоречат друг другу: крупный масштаб компании позволяет применять принцип детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба

♦ Чтобы обеспечить и детализацию, и масштабность, компания должна разработать стратегию и организационную модель — корпоративную архитектуру роста

♦ Стратегия — это как общее направление роста компании, так и конкретные шаги, нужные для реализации потенциала на соответствующем уровне детализации

♦ Организационная модель предполагает создание платформы для реализации преимуществ масштаба и детализированной организационной модели, соответствующей структуре рынка.

В 1989 году ЦЕРН, крупнейшая в мире лаборатория физики высоких энергий, пыталась разрешить одну серьезную проблему. Всякий раз, когда очередной ученый покидал стены ЦЕРН, лаборатория теряла часть накопленного знания об экспериментах, в которых он участвовал. Новичкам требовались месяцы, чтобы войти в курс дела. Один из сотрудников, Тим Бернерс-Ли, заметил, что «если бы эксперименты ЦЕРН были статичными проектами, которые завершаются в момент получения конечного результата, всю информацию можно было бы собрать в одну большую книгу»^[67]. Однако высокая текучесть кадров и рассредоточенность знаний и опыта среди нескольких тысяч человек исключали такую возможность.

Бернерс-Ли решил разработать систему, где у всех сотрудников был бы доступ к отдельным документам, а связи между документами строились бы с учетом тематики и релевантности по отношению друг к другу. Было необходимо, чтобы каждый пользователь мог создавать новые документы, публиковать их, связывать с помощью ссылок с существующими документами и пользоваться множеством баз данных.

Творение Тима Бернерса-Ли, сеть Интернет, и разработанные для нее стандарты и протоколы — превосходный пример системной архитектуры, которая обеспечивает и максимальную степень детализации, и возможность наращивать масштаб. Предоставив каждому пользователю в любой точке земного шара возможность писать и публиковать новый контент, объединять его с уже существующими материалами, эта система обеспечила производство информации на соответствующем уровне детализации. В то же время разработка единого для всех формата создания и доступа к документам способствовала наращиванию масштаба. Более того, благодаря гибкости нового средства коммуникации пользователи смогли передавать не только тексты, но и изображения и звуки, что открыло всему миру доступ к огромным массивам накопленной и новой информации.

Интернет сочетает в себе глубокую детализацию (каждый из нас может пользоваться им и вносить свой вклад) и масштабность (каждый документ доступен любому и может быть связан ссылкой с любым опубликованным контентом). Именно в силу этих особенностей Интернета стали возможны новые бизнес-модели, способы обсуждения проблем и каналы сотрудничества. Интернет оказал и продолжает оказывать огромное влияние на научные исследования, коммуникации, СМИ, все направления бизнеса и государственные органы всех стран.

Наращивание масштаба

Большие компании становятся все больше. С 1994 по 2006 год средняя рыночная стоимость 150 самых высоко оцениваемых компаний мира возросла почти в 14 раз — с 6 до 83 млрд долл. США^[68]. За это же время средний чистый доход в расчете на одного сотрудника увеличился с 9 до 49 тыс. долл., а средний объем выручки вырос почти в пять раз и составил 53 млрд долл. Так почему же мы настаиваем на детализации? Как она сочетается с неутолимым стремлением нарастить масштаб?

Прежде всего давайте выясним, что такое масштабность. Многие понимают ее упрощенно: они считают, что крупный размер компании сам по себе обеспечивает все преимущества масштаба. Действительно, укрупнение компании часто приводит к снижению затрат на единицу продукции — но далеко не всегда. Иногда небольшие компании добиваются большего. Например, компания Nucor изменила принципы организации сталелитейной промышленности, обнаружив, что строительство мини-заводов (чуть меньшего размера, чем интегрированные предприятия конкурентов) позволяет сократить себестоимость продукции на 20 %. И не стоит забывать, что кривая рентабельности — это именно кривая, а не прямая линия.