Читать книгу - "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая"

• расширяется ассортиментный портфель.

Итоги анализа

Реструктуризация компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений. В результате:

• произошел обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации;

• потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %);

• отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи;

• с приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

Реализация

Долгосрочная стратегия

• 2009 год. Информирование – рассказывать и объяснять.

• 2009–2010 годы. Интерес – стимулировать интерес сотрудников компании к ее проектам.

• 2010–2011 годы. Вовлеченность – сотрудники должны стать послами компании и говорить о ней с гордостью.

• 2011–2012 годы. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009–2010 годы

• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

• Полное и достоверное информирование.

• Получение сотрудниками оперативной обратной связи от топ-менеджмента.

• Активное участие топ-менеджмента в проекте.

• Точечный подход к разработке мероприятий и специальных событий.

• Выбор ключевых посланий исходя из описанной стратегии.

• Ощущение сопричастности к достижениям: «Нам есть чем гордиться!»

• Формирование доверия к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Были выбраны следующие инструменты:

• внутренний антикризисный PR (управление слухами, встречи с президентом, позитивные информационные поводы);

• создание корпоративной газеты;

• создание интранет-портала;

• новый корпоративный стиль;

• конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж;

• призы – поездки на Кубу и во Францию.

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополнялась и поддерживалась интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий

• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

• Конкурс детского рисунка «Нарисуй ХВАКа». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название отрасли: Heating, Ventilation & AConditioning), дети представили свое видение ХВАКа. Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.

• Создание горячей линии для сотрудников.

• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.

• Запуск welcome-тренингов для новых сотрудников.

• Награждение новых сотрудников.

• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».

• Корпоративный футбольный чемпионат.

Результаты

• Сокращение текучести персонала с 26,71 до 5,43 %.

• Ликвидация негативных слухов.

• Заинтересованность сотрудников в получении информации по официальным каналам возросла на 40 %.

• Увеличение вовлеченности персонала в корпоративную жизнь.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 года – в среднем 283 человека в день.

Коммуникационная стратегия была разработана и реализована исключительно ресурсами отдела HR без привлечения внешних консультантов и подрядчиков.

ООО «Нутриция Эдванс» (бизнес специализированного питания Группы «Данон»)

Проект: «Культура Best Care: Забота. Создавая будущее»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Слабая степень кросс-функционального взаимодействия персонала, оторванность офисных сотрудников от потребностей и нужд бизнеса.

2. Текучесть персонала значительно выше среднерыночных показателей.

3. Низкая вовлеченность молодых специалистов в жизнь компании.

Задачи, стоящие перед авторами проекта:

1. Основываясь на ценностях группы «Данон», внедрить единый для компании культурный код с общим для всех функций пониманием миссии и целей организации.

2. Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников.

3. Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y.

Целевая аудитория – все сотрудники компании «Нутриция Эдванс».

Реализация

К сожалению, уровень осведомленности о необходимости нутритивной поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий.

Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно.

Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах».