Читать книгу - "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

Между тем одна из важных функций фондового рынка – защита собственности, механизму позволяющий, в частности, продать то, что тебе не нужно, и купить то у что нужно.

Можно, конечно, оценить стоимость сырья и материалов, готовой продукции, но этого явно недостаточно для оценки стоимости бизнеса (и главное – для оценки динамики этой стоимости). Как оценить персонал? Имеющуюся клиентскую базу? Налаженные каналы продвижения и сбыта? Остается едва ли не единственный способ определения стоимости компании – это попробовать продать ее, т. е. громко известить мир (или тихо – потенциальных покупателей) о том, что ты готов продать свой бизнес или его часть. Но и здесь возникает множество «подводных камней».

Продать бизнес не так-то просто, нужно подготовить его к продаже – расчистить «активы», описать свой бизнес, сделать его более прозрачным и привлекательным, показать, на чем новые хозяева смогут зарабатывать здесь деньги. И пожалуй, самое сложное – правдоподобно объяснить, почему вы сами его продаете. Снова всплывает великая идея всеобщего недоверия и подозрительности: и со стороны продавца – «Почему это я должен раскрывать конфиденциальную информацию? А вдруг они воспользуются ею мне во вред?», и со стороны потенциальных покупателей – «Почему продает-то? Что-то тут нечисто, что-то не так, что-то недоговаривает. Хорошая корова нужна самому. Наверное, узнал о предстоящем “землетрясении” или “властетрясении” и хочет спихнуть свое добро, которое завтра будет стоить две копейки».

Кроме того, даже таким непростым, небыстрым и достаточно дорогим способом, как подготовка бизнеса к продаже, можно определить его стоимость лишь на текущий момент. Но рынок быстро меняется, и как оценить стоимость предприятия через полгода, год? Снова готовить его к продаже? Но кто же будет тратить время на переговоры с человеком, который все время что-то предлагает, но не продает (а просто провоцирует рынок)?

Вместе весело шагать?!

Итак, плохо собственнику, когда он один. Берется руководить сам – и «крыша съезжает» от множества противоречащих друг другу ролей, находит наемного менеджера – и рискует лишиться и собственности, и источника доходов. Может быть, лучше, если собственников несколько и один из них берет на себя функции генерального директора? Хорошая схема, успешной реализации которой на практике мешает только человеческая психология.

Век бизнесов нынче недолговечен, как век первобытных людей (это справедливо не только для России – все сущее стареет, любое лидерство в современном мире преходяще и скоротечно). От чего только не гибнут бизнесы – от холода (то бишь изменения межгосударственных отношений), от голода (т. е. нехватки ресурсов для реализации амбиций), от внимания конкурентов или компетентных органов, от невнимания клиентов и от множества прочих болезней. Приняло, к примеру, в свое время руководство ВАЗа решение о том, что с завтрашнего дня машины отпускают только по предоплате, и нависла костлявая рука смерти над мелкими автодилерами. Обычное управленческое решение приводит к резкому сокращению числа игроков на рынке, быстрому укрупнению этого рынка, повышению розничных цен и т. д.

С одной стороны, собственник – генеральный директор вроде бы первый среди равных, с другой – его постоянно душит «жаба» («пашу я один, мучаюсь один, а плодами пользуются все»). Совладельцы любят подливать масла в огонь – если есть успехи, то это «наши успехи», «успехи нашей компании», если начинаются убытки, проблемы – это «его ошибки привели к такому результату, мы его предупреждали». И начинает первое лицо требовать изменения долей, возникают конфликты, рушатся семьи, распадаются старые дружеские связи. Чем больший капитал поставлен «на кон», тем жестче и непримиримее борьба между бывшими партнерами.

Другой вариант – собственники слишком давно знакомы, их жены дружат, по бизнесу им давно пора бы разбежаться (они только мешают друг другу и тормозят дело), но их «склеивают» человеческие отношения, и они непростительно медлят и путают дивиденды с зарплатой, сотрудников – с приятелями, а предприятие – с богадельней.

Похожие проблемы, кстати, возникают и в бизнесах, которые вполне могли бы быть взаимодополняющими. Предположим, я произвожу санки, а вы – плавки. У нас разная сезонность – один товар больше нужен зимой, другой – летом. Мы вполне могли бы скооперироваться и мобильно перекидывать друг другу финансовые, материальные и человеческие ресурсы, это было бы выгодно обоим. Но что мешает? Мешает мелочь – отсутствие доверия. Я дам тебе свои деньги и своих людей, а вдруг ты мне потом не дашь?