Читать книгу - "Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом - Николас Дж. Карр"

Крупная электронная брокерская контора E-Trade значительно снизила расходы на содержание главного ИТ-ак-тива - электронной системы торгов. В 1998 году компания потратила более $14 млн на закупку серверов Sun, а также согласилась ежегодно выплачивать Sun $1,5 млн за обслуживание. В 2002-м она заменила технику Sun на 80 серверов Linux, каждый из которых стоил $4 тыс. (то есть новые серверы обошлись компании всего в $320 тыс.). Эта мера также позволила резко сократить затраты на техническое обслуживание. Директор по информатизации компании E-Trade Джош Левин (Josh Levine) был рад избавиться от проприетарных систем. В интервью журналу СЮ он сказал: «Теперь не мы зависим от поставщиков, а поставщики от нас»¹³⁸.

Благодаря быстрому росту мощности и функциональности серийной техники и ПО компаниям нередко удается добиваться значительной экономии затрат в сравнительно сжатые сроки и почти без ущерба для бизнеса. Так, компании Amazon.com потребовалось всего три месяца, чтобы заменить 90% своих серверов, отказаться от использования проприетарных Unix-систем (таких как Solaris компании Sun и Tru64 компании Compaq) и установить открытую систему Linux. В результате ежеквартальные расходы на ИТ снизились на $17 млн. Серверы с проприетарным ПО остались только в корпоративном информационном центре компании Amazon, где хранятся важнейшие данные о ценах и потребителях, используемые электронным магазином компании. Впрочем, Amazon собирается перевести на Linux и эту уникальную аппаратуру. На конференции LinuxWorld в 2002 году директор компании по проектированию систем заявил: «Мы не намерены останавливаться на достигнутом. Наша задача - полностью перейти на Linux»¹³⁹.

Ни одна из названных компаний не снижает расходы вслепую или под воздействием каких-то внешних факторов. Они извлекают выгоду из процесса коммодитизации ИТ, переходя на использование более дешевых систем и рабочей силы в результате растущей стандартизации и гомогенизации инфраструктуры. Если на каком-то участке рост расходов оказывается оправданным, они увеличивают расходы. Например, Херадпир, директор по информатизации Verizon, активно модернизирует ПК центра приема заказов (call-center) компании, используемые специалистами по обслуживанию клиентов, и устанавливает на них сложное ПО для увеличения скорости обработки информации. Сокращая время приема заказов по телефону, более мощные процессоры повышают общую производительность службы приема заказов и качество услуг. Что касается других корпоративных ПК, то Херадпир, наоборот, сократил частоту апгрейдов. Он закупает новую технику только в том случае, если это экономически оправданно и очевидно.

Коммодитизация ИТ будет создавать новые возможности для компаний в области сокращения затрат и снижения рисков. В частности, перемещение центра конкурентной борьбы между поставщиками в область затрат облегчает процесс сравнения цен. В 2003 году компания Sun Microsystems перешла на стандартизированную модель ценообразования на корпоративное ПО. Она объявила о введении единого тарифа в размере $100 в год на каждого сотрудника компании-заказчика. Эта сумма включает весь ассортимент сетевых программ, а также поддержку и обучение пользователей. Этот шаг говорит о многом. Коммодитизация распространяется и на услуги в области ИТ, о чем свидетельствует быстрый рост количества внешних подрядчиков в Индии и других развивающихся странах. Рассказывая о планах своей компании в области снижения стоимости услуг в области ИТ корреспонденту Financial Times, Майкл Делл сказал: «Конечно, этим услугам можно придавать мистическое значение, но если присмотреться к ним внимательнее и разобраться в том, что происходит в действительности, станет ясно, что многие действия [профессионалов в этой области] характеризуются высокой повторяемостью… По сути мы превращаем услуги в массовый товар. Для этого нет никаких препятствий»¹⁴⁰. Способность уловить эти тенденции и извлечь из них выгоду еще долгие годы будет отличительной чертой эффективного управления ИТ.

Не рвитесь вперед - следуйте за лидером.

Чтобы сэкономить значительные суммы денег, необязательно резко сокращать расходы. Снизить затраты без отказа от использования новых систем можно за счет более медленного расходования средств. Цены на ИТ постоянно падают, и если повременить с покупкой, можно заметно снизить затраты на достижение определенного уровня функциональности ИТ. Откладывая инвестиции в информационные технологии, можно получить и другие преимущества. Компании, которые не стремятся к лидерству, избавлены от рисков, связанных с поспешным приобретением плохо отлаженной или быстро устаревающей техники. Кроме того, они могут извлечь уроки из удач и ошибок компаний-пионеров, что позволит им не только избежать ненужных затрат, но и создать более совершенные системы.

Многие компании поспешили с инвестициями в ИТ, надеясь получить преимущества первопроходца или опасаясь отстать от конкурентов. Такая ситуация была особенно характерна для конца 1990-х годов, когда интернет-бум совпал с паникой по поводу «ошибки-2000» и введением евро. Деловые журналы исправно публиковали статьи, в которых убеждали менеджеров в том, что если они не хотят, чтобы их компании оказались на «свалке истории», они должны устанавливать новейшие системы. Эту же мысль проводили поставщики и консультанты по ИТ. Еще в феврале 2001 года руководитель компании Cisco Джон Чамберс (John Chambers), выступая перед ИТ-менеджерами корпораций, утверждал: «Интернет меняет все. Все мировые компании переживают переходный период. Через десять лет останутся только компании, занимающиеся электронным бизнесом. Руководители компаний должны смотреть на технологические изменения как на волновой процесс. Лидеры в области использования новых приложений и сервисов всегда будут на одну или две фазы опережать отстающих»¹⁴¹. Обращаясь к той же аудитории, старший партнер компании PricewaterhouseCoopers пошел еще дальше, заявив, что «правила игры меняются, и нужны быстрые и точные коррективы. Иначе можно проиграть, и проигрыш будет крупным. «…» Стратегия последователя, пусть даже и быстрого, в данном случае невозможна»¹⁴².