Читать книгу - "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских"

В предыдущих главах мы много говорили о справедливых системах оплаты труда по результатам, привязанным к достижению корпоративных целей, но такую же систему могут выстроить и тысячи других предприятий.

Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения.

Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.)

На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами:

«И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели?

Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать.

«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}.

Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности.

Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}.

Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи.

Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду.

А что происходит в наших компаниях? В российской культуре деньги тоже чаще всего не являются главной человеческой ценностью (хотя, конечно, есть и исключения). Люди ценят возможность самореализации, профессионального и карьерного роста, им важно признание их заслуг. Кроме того, большое значение имеют атмосфера в коллективе, отношение руководства к сотрудникам. Одна из результативных менеджеров призналась: «Я ушла из компании, потому что за все время работы не услышала в свой адрес ни одного слова благодарности, а вместо этого руководитель нам все время говорил, что “незаменимых людей нет, уйдете – на ваше место найдем других”». Руководители считали, что если у сотрудников хороший уровень зарплаты, то все проблемы с персоналом решены. Но людям важны не только деньги – на их решение уйти или остаться в компании очень во многом влияют эмоции.

Сотрудник другой компании рассказывает: «У нас все ценности прописаны и даже вывешены на стенде, находящемся на первом этаже. К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность, доверие, честность, ответственность. Но при этом сами топ-менеджеры не придерживаются этих ценностей. Например, что-то обещают, но не выполняют своих обещаний (как можно после этого им доверять?), декларируют ответственность, но при первом же удобном случае сваливают вину за произошедшее на подчиненного (находят козла отпущения), говорят о важности эффективности работы, а сами постоянно опаздывают на совещания, и в результате время непродуктивно тратится на ожидание, и т. д. Все это вызывает по меньшей мере раздражение и неудовлетворенность».

Иначе говоря, прежде чем определять ценности компании, договоритесь на уровне руководства о важности соответствия поведения прописанным правилам.

Генеральному директору и топ-менеджерам приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют. Поэтому, прежде чем озвучивать ценности, проанализируйте свою готовность соответствовать им в реальной рабочей обстановке. Ценности в виде лозунгов не работают (а наоборот, часто наносят вред), поэтому сначала определите их, а потом задайтесь вопросом: «Что мы должны знать, делать и как себя вести, чтобы отражать наши ценности?» Необходимо обеспечить конгруэнтность внутренних бизнес-процессов и ценностей.

А что если топ-менеджеры не готовы заниматься определением ценностей или следованию им? Что делать в таком случае? Рэй Иммельман, консультант в области организационной психологии, утверждает, что можно создать сильную компанию, или, как он ее называет, племя с мощной мотивацией, удовлетворив следующие основные потребности:

1) личной значимости и безопасности для сотрудников / руководителей;

2) значимости компании для сотрудника и ее стабильности, надежности.

Поэтому, как говорит Рэй, мы «должны понять, как построить сильное племя, обеспечить его безопасность и укрепить его силу и значимость» и предоставить возможности для повышения личной значимости. Иными словами, можно начать с выявления факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, и создания среды (культуры), способствующей ее росту, а значит, и повышению их мотивации.