Читать книгу - "Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров"

Сотрудник, работающий в одиночку, планирует свою деятельность от себя, то есть единицей измерения при этом является он сам. Любую работу он примеряет на себя и по своей способности ее выполнить определяет принципиальную возможность выполнения работы и ориентировочную длительность ее выполнения.

Неважно, чем исполнитель занимается, – звонит по телефону, занимается переводом с одного языка на другой или работает сборщиком на конвейере. Есть объем работы, который нужно выполнить, и есть его личная способность сделать определенное количество этой работы в единицу времени. Для определения требуемого времени исполнитель делит объем того, что нужно сделать, на свою способность это сделать и добавляет резерв времени на отдых.

Став руководителем, сотрудник обычно не меняет свою единицу измерения и продолжает подсознательно использовать себя как меру квалификации и срока исполнения работ. При этом он забывает или, вернее, никак не может осознать, что у него полно подчиненных, каждый из которых не такой, как он. В некоторых вопросах подчиненные лучше него, в некоторых – хуже. Но они точно не такие, как он, поэтому использование начальника в качестве единицы планирования им совершенно не подходит.

Более того, во многих компаниях повышают в должности тех, кто добился успехов на текущей должности. Управлению толком никто и никого не учит, поэтому обычно начальником становится самый квалифицированный исполнитель. Если он начинает использовать в качестве единицы измерения себя, то в результате получится следующее:

♦ обнаружится, что большинство запланированных им дел может выполнить только он сам, поэтому он сам за них и берется;

♦ подчиненным дел не останется, поскольку далеко не все дела им можно поручить исходя из их худшей, чем у него, квалификации;

♦ руководитель будет перегружен, а подчиненные недогружены.

Чтобы этого избежать, руководитель должен изменить единицу измерения и последовательность планирования:

1) определить список самых важных дел, которые нужно выполнить подразделению;

2) загрузить работой своих подчиненных – расписать им все возможные задачи. В качестве единицы измерения квалификации взять не себя, а уровень сотрудников подразделения, и исходя из этого дробить задачи на подзадачи до тех пор, пока они не будут по силам большинству сотрудников. Вот эти подзадачи и нужно распределить между сотрудниками;

3) обеспечить и организовать их работу (разъяснить, помочь, обеспечить ресурсами и т. п.);

4) определить, как должен выглядеть конечный результат и к какому сроку он должен быть готов;

5) наметить промежуточные контрольные точки для проверки.

6) включить мероприятия по промежуточному и окончательному контролю в свой план работ.

И только после этого – планировать работу самому себе. Как это может выглядеть на практике?