Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

В подразделениях ЧР существует общепринятая традиция – считать, что функции кадровых специалистов заключаются в том, чтобы обеспечивать поддержку и оказывать услуги линейным менеджерам, а не присваивать себе роль последних в отношении «достижения производственных целей с помощью людей» – это их собственные обязанности по руководству сотрудниками своих подразделений. На практике служба ЧР часто занимается согласованием политики в сфере ЧР внутри всей организации, а в последнее время появилась обременительная обязанность обеспечивать последовательное проведение в жизнь буквы и духа трудового законодательства. Последняя обязанность часто понималась как недопущение втягивания организации в утомительные, отнимающие время и часто дорогостоящие судебные разбирательства, связанные с трудовым законодательством.

Необходимость выполнять эту обязанность часто приводила к тому, что кадровые службы диктовали линию поведения менеджерам подразделений, что вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого, специалистам по ЧР благоразумно следует лишь касаться вопросов: давать советы, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер определенно преступает закон или когда его или ее действия, скорее всего, приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу по трудовым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.

К тому же часто получается так, что, несмотря на то что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.

Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать аспектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (последовательное проведение политической линии и выполнение функции блюстителя организационных ценностей, касающихся людей), и обязанности по предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от обязанностей. Однако границы между советом и указанием или между помощью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения следует строить и развивать крайне осторожно. Наиболее подходящая позиция, которую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.

На практике некоторые линейные руководители будут только рады позволить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее приятные их аспекты, такие как поддержание дисциплины и разрешение трудовых конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предоставлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «культуры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать с людьми, если будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно, должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «Это ваша проблема».