Читать книгу - "Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке"

– Кажется, у вас действительно проблемы, – начал Сэм. – И, честно говоря, я не сильно удивлен.

Том откусил кусок чизбургера. Составленный Ванессой список ресторанов высокой кухни подошел к концу, и в этот раз она отправила их в кафе, где готовят лучшие бургеры в городе.

– Мы с Джимом пробежались по цифрам сегодня утром, – в свою очередь произнес он. – Хотя компания и пережила серьезные изменения, ее динамика все еще положительная по сравнению с прошлым годом. Осталось разобраться с некоторыми неувязками.

– Ты уверен, что это просто неувязки? – спросил Сэм.

Том вопросительно взглянул на него:

– Что ты хочешь сказать?

– Ты помнишь, когда я впервые услышал ваши новые идеи, они мне понравились. Я даже позаимствовал некоторые из них и попытался внедрить. Но буду откровенен: все пошло не так, как планировалось.

Том прекратил жевать:

– Что случилось?

Сэм покачал головой:

– Просто кошмар. Результаты, о которых ты рассказывал, показались такими убедительными. А я на все готов, чтобы повысить эффективность производства, поэтому позволил людям принять парочку решений. Дал сотрудникам немного свободы, о которой ты говорил. Но все закончилось полным беспорядком. Каждый сам за себя.

– Что конкретно ты делал? – спросил Том.

– Не могу сказать, что стремлюсь принимать абсолютно все решения в компании, – продолжал Сэм. – Некоторые я всегда не любил. Вот и начал именно с них. Рабочие графики, к примеру: это всегда суета, поэтому я и отдал их составление производственникам. Вы тоже так поступили, да?

Том кивнул:

– Да, наши сотрудники справляются с рабочими графиками лучше нас. И уровень удовлетворенности вырос, когда мы позволили им решать этот вопрос самостоятельно. Даже фонд оплаты труда сократился: оказалось, что людям нужно больше свободного времени и они готовы пожертвовать ради этого некоторой частью зарплаты. Совершенно поразительно, что производительность при этом выросла. Думаю, когда члены команды сами решают, когда и сколько трудиться, они работают лучше и эффективнее.

– Понятно, – сказал Сэм, качая головой. – Видишь ли, я на это тоже надеялся. Но получилось совсем иначе.

– Да что же?

– Я предложил внедрить гибкий график. Решил начать постепенно. Объяснил, что хочу дать чуть больше свободы каждому, выразить доверие. Это повышает производительность труда, поэтому поручаю сотрудникам составлять и контролировать график работы. И сразу же один из руководителей ушел в отпуск на целую неделю. Без предупреждения. Без замены. И еще потребовал от всех в отделе принимать самостоятельные решения, пока его не будет. – Вышло хуже некуда, – продолжал Сэм. – Ты мне рассказываешь, как твои люди делают лучший выбор, чем ты в аналогичной ситуации. А я уже месяц пересматриваю решения, которые были приняты в ту злосчастную отпускную неделю, и ни одно из них не оказалось лучше моих. Никто из сотрудников не заботился о компании; каждый думал только о себе. Они уходили с работы в середине рабочего дня. Пропускали важные звонки. В некоторых сменах на линии не хватало специалистов. И это коснулось не только графика: некоторые начали посещать дорогущие обеды с торговыми представителями поставщиков, и в результате мы стали закупать некачественные материалы.

– Вот дела, – расстроился Том.

– Это еще мягко сказано, – сказал Сэм. – Но я не сдавался. Твоя история звучала столь убедительно… Да и цифры были красноречивы. Вот еще пример: я ненавижу заниматься страховкой. А каждый год примерно в это время страховщики начинают звонить с предложениями. Говорят, выбирайте нашу компанию: мы обеспечиваем лучшее обслуживание, сотрудники будут довольны, к тому же наши ставки снижены. Затем они присылают документы, и это всегда какая-то тарабарщина, будто по-китайски. Причем все рекламируют разные аспекты. Нет единой стандартной шкалы, по которой ты мог бы их сравнить. Тем более что верить их обещаниям вообще вряд ли стоит.

Сэм продолжал:

– Что ж, отлично, – подумал я. – Вот еще одно решение, которое я легко делегирую, по твоему методу. Предложил одному из менеджеров все взвесить и выбрать страховую компанию. Она сделала выбор, вроде вполне убедительный, хотя я в детали не вдавался – доверился. Согласовал. Мы сообщили сотрудникам об изменениях в условиях страхования на следующий год. Тут-то и посыпались жалобы.

– Недовольство есть всегда, – сказал Том. – Люди всегда жалуются, когда начинаются изменения.

– Да-да, – подтвердил Сэм. – Но не в такой степени. Невероятно разволновались практически все в компании, даже те, кто до сих пор вообще никак себя не проявлял. И, когда я их выслушал, понял причины жалоб: похоже, новый страховой план не подходит никому. Я решил подробнее изучить договор, чтобы понять, чем был обусловлен выбор менеджера. Выяснилось, что дело не в экономии: новая страховка обошлась нам даже дороже прежней. Я позвонил менеджеру, чтобы узнать о причинах ее решения. И все быстро выяснилось, причем она и не пыталась ничего скрывать: этот страховой план идеально подходил именно для нее и ее семьи, потому что предполагал покрытие какого-то дополнительного лечения, а никто из других поставщиков подобного не предоставлял. Ей это было важно: болезнь ее ребенка требовала как раз такого лечения. Она стала убеждать, что эта компания не хуже конкурентов и должна устроить всех. Но выбрала-то она не поэтому. Условия страховки просто подходили ее семье, а остальное ее не волновало. Если быть честным, я ее, в общем-то, понимаю. Не говорю, что не поступил бы так же, будь я на ее месте. Но я не могу так вести дела. К счастью, мы успели заключить контракт на следующий год с прежней страховой компанией, прежде чем эти новые условия довели всех до полного возмущения. Вот и твой рассказ о некоторых ситуациях меня не очень удивил. С учетом того, что я наблюдаю у себя, удивляюсь только одному: маловато у вас проблем.