Читать книгу - "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей - Борис Жалило"

10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев – награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;

11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом;

12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала;

С чего начать?

Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.

Сколько это стоит?

Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения.

Существует «Закон моделирования» – все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается «Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные». Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себе, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись… Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам… Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы…

Довольно высока и цена ошибки – если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными – разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм…Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно… Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит…

б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно…

Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.

И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу – The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании… А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу…