Читать книгу - "Технологии эффективной работы. 9 ключевых навыков самоорганизации - Джулия Моргенстерн"

Дин, менеджер книжного магазина, пользовался компьютером. Большую часть своего времени он проводил на первом этаже с посетителями, но как только выдавалась свободная минутка, Дин возвращался к компьютеру, чтобы заняться канцелярской работой. К сожалению, его участок работы представлял собой огромный ящик входящей почты. Все было разделено на две группы — «В ожидании» и «Дела». Первые пятнадцать минут он тратил только на то, чтобы посмотреть, что там есть (избегая каких-то задач, если они пугающе выглядели). К тому времени, когда он, наконец, выбирал себе дело, появлялся посетитель, и Дин вставал из-за стола, не закончив задачу.

В течение тридцати минут мы сортировали дела Дина, определив десять постоянных функций («Специальная инструкция», «Контроль по знаку», «Проверка содержания»), открыли для каждой просторный сборник. Теперь, когда у него выдавался пятнадцатиминутный перерыв, Дин мог идти в свой кабинет и заняться той задачей, которая ему была по настроению в этот момент. В первый раз за все время работы он выбрался из-под завала информации, и производительность его труда значительно выросла.

Чтобы найти выход из трудной ситуации, сначала определите степень важности той, или иной задачи, а затем ответьте на три вопроса, чтобы выяснить, какой задачей необходимо заняться в первую очередь:

1. Сколько времени займет выполнение задачи?

2. Какова рентабельность инвестиций?

3. Что такое предельный срок исполнения?

ВОПРОС 1. СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ЗАЙМЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ?

Если задачи равны по степени важности, следует их рассмотреть с точки зрения времени, необходимого на их выполнение, и размера прибыли, которую они принесут. Другими словами, если вы столкнулись с конфликтом первостепенных задач, оцените, сколько времени уйдет на выполнение каждой из них, и выберите ту, от которой будет большая отдача за более короткое время.

Имея предельные сроки, за которые задача должна быть выполнена, было бы глупо, просматривая список дел, не оценивать, сколько времени потребуется на ее исполнение. Но люди редко задаются этим прагматичным вопросом, концентрируясь только на том, что именно они должны сделать (и еще на своем отношении к этому заданию — «мне хочется это делать» или «не хочется это делать»).

С точки зрения управления временем, вам будет легче правильно организовать свой рабочий день, когда вы знаете, сколько времени займет выполнение задачи. Бессмысленно включать в свой график на четверг двадцать важных задач, если реально у вас хватит времени только на три. Гораздо лучше (и даже необходимо) знать лимит вашего рабочего дня, чтобы суметь выбрать три самые важные задачи из двадцати, а решение остальных перенести на другие дни.

Подсчет времени, необходимого на выполнение задачи

• Измерьте время, необходимое на выполнение задачи, три раза, чтобы вывести среднюю величину.

• Расспросите коллег, выполняющих подобные задачи, сколько они тратят на это времени.

• Обсудите проблему в команде. Узнайте, сколько времени займет протоколирование для вашего отдела или компании.

Поинтересуйтесь у самых высокоэффективных работников, сколько времени должно занимать выполнение той или иной задачи. Запишите их ответы. Знание того, сколько необходимо времени, создает фактор осязаемого времени, добавляя объективности. Таким образом, когда у вас есть определенное количество времени на то, чтобы сделать несколько дел, желательно выбрать самые важные задачи. Знание лимитов времени наперед гарантирует выбор самых важных задач.

ВОПРОС 2. КАКОВА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ?

Вам необходимо точно знать, сколько времени занимает выполнение задания, чтобы правильно определить приоритеты с точки зрения окупаемости вложенных сил.

Достаточно ли велика отдача по отношению к затраченному времени? Может случиться так, что, ответив на этот вопрос, вы откажетесь от выполнения какой-то задачи, которая просто не стоит затраченного времени. Но чаще всего, задавая этот вопрос, вы поможете себе определить порядок выполнения задач в условиях ограниченного времени.

Например, во время просмотра сайтов Джим, руководитель сбыта в компании по промышленной уборке и управлению отходами, был отвлечен звонком одного из клиентов по поводу каких-то непредвиденных обстоятельств, задерживающих их встречу на час или больше. В связи с неожиданно образовавшимся «окном» Джим смог проверить свой автоответчик, где было три сообщения. У него хватило времени, чтобы ответить только на один звонок. Как вы думаете, на какой?

Давайте проверим выбор Джима с помощью следующей таблицы (кое-что отсюда вы можете использовать для себя):

Джим хотел заняться потенциальным клиентом, потому что доход в этом случае был выше. Но эта задача требовала больше времени и не была первостепенной важности, в отличие от заказов постоянных клиентов. Да и постоянный клиент всегда надежнее.

Джиму понравился клиент В, и поскольку на решение задачи требовалось всего пятнадцать минут, он подумал, что было бы неплохо вычеркнуть одно дело из списка. Но если он сначала займется задачей клиента А (потенциальный доход от которой в пять раз выше) и все пойдет как следует, у него останется время быстро решить задачу клиента В до собрания.

Диана, бухгалтер, работающая с ценными бумагами, пришла рано утром на работу, полная энергии, горя желанием наконец-то разобраться с кипой отчетов, несколько недель лежавших у нее на столе. Ей необходимо было их просмотреть, прокомментировать и передать руководителю. По пути в офис она столкнулась с коллегой, у которой случился небольшой кризис — совсем не оставалось времени для завершения работы, и она попросила Диану помочь. Конечно, Диана помогла ей, но полностью отказалась от своих планов. Проведя с коллегой более тридцати минут, она ушла в хорошем настроении и очень гордая собой. Как хорошо помогать людям! Но рентабельность инвестиций отложенных отчетов была в пятьдесят раз выше. Ей следовало сказать коллеге, что у нее самой подходит предельный срок сдачи, и предложить помочь позже. Отсутствие концентрации может навредить продуктивности, особенно если проект нужно закончить срочно.

«Да, но… что если я не согласна, что именно то самое важное?»

Если вы имеете собственное мнение по поводу того, что самое главное, и не слушаете других людей, потому что вы знаете лучше, то у вас проблемы. Такое поведение — опасное проявление заносчивости. Подумайте. Уверенность в себе качество ценное, но не тогда, когда речь заходит о высокомерии в собственном отделе!