Читать книгу - "Типы людей и бизнес - Дженет Тьюсон"

Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.

Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.

Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».

Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.

Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.

Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».

Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

Как подходят к командной работе логики и этики

В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: «Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для „Юнайтед Уэй“.^[1]

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, – главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.