Читать книгу - "Вся правда об ИКЕА - Юхан Стенебу"

По иронии судьбы на самом деле есть только один период в году, когда крайне важно, чтобы все склады были заполнены, а именно осень. В августе, как известно, выходит каталог со всеми новинками, причем ИКЕА обещает покупателю, что они будут на складе. И всегда в этот период на складах самые востребованные продукты и новинки каталога отсутствовали. С сентября по декабрь ИКЕА продает практически 40 % всего годового объема. Плохое начало каталожного года, который начинается 1 сентября, потом, как правило, никогда не удается исправить.

Корень этого зла, а также проблем с «инфарктом» и проблем с нехваткой товаров – когда вы приходите в ваш магазин ИКЕА, а то, что вы собирались купить, кончилось, – по большей части таится в плохом прогнозировании. Сотня специально обученных коллег в IOS составляют прогнозы – то есть угадывают объем продаж тысяч наименований из ассортимента. Все эти артикулы разделены на сервисные уровни 1, 2 и 3.

На сервисном уровне 1 находятся ключевые артикулы, например, крестовина к ИВАРу или ножки для пружинного матраса СУЛТАН, а также абсолютные лидеры продаж из каждой бизнес-единицы, такие как тепловые свечи, книжная полка БИЛЛИ, вешалка для одежды БУМЕРАНГ и диван ЭКТОРП.

Первый сервисный уровень соответствует значительной части объема продаж, но содержит меньше десяти процентов артикулов ассортимента. Второй сервисный уровень соответствует примерно такому же количеству артикулов, которые также составляют существенную часть объема продаж. Третий сервисный уровень – все остальное или «хвост». Речь идет, наверное, о 5000–6000 артикулах, которые все вместе составляют не более пятой части общего объема продаж.

Какое же тогда у артикулов из третьего уровня право на существование? Чтобы успешно продать товары из категории лидеров, вы также должны предложить сопутствующие товары, обрамление. Как говорят немцы, Angebotskompetänz, что означает компетентность предложения. Думаю, это выражение очень хорошо передает суть. Представьте, что вы зашли в бутик, где продаются только розовые плиссированные юбки. Вы повернулись и ушли, даже если вам понравилось то, что вы увидели. Совершенно естественно, прежде чем окончательно выбрать плиссированную юбку, вы хотели бы также посмотреть красную юбку-волан и обтягивающую юбку красновато-розоватого цвета. Разумеется, вы все время знали, что вы хотите именно плиссе, но для душевного спокойствия хотели бы оценить альтернативу. Так же происходит и с занавесками, и с гаражными полками.

Каждый сервисный уровень имеет определенные возможности. Например, сервисный уровень 1 означает, что артикулам этого уровня всегда отдается предпочтение на протяжении всей стоимостной цепочки, от производства до перевозки и складирования, и так до самого магазина. Все это кажется очевидным, но, к сожалению, в действительности часто бывает по-другому. Нередко составители прогнозов ошибаются: подобно всем остальным они не очень-то умеют заглядывать в будущее и могут поместить лидера продаж на третий уровень и наоборот. В результате этого, поскольку количество мест в первой и второй группах ограничено, важные артикулы попадают в третью группу, вследствие чего постоянно возникают серьезные нехватки.

Встает правомерный вопрос: почему нельзя исходить из прошлогодних продаж, может быть, тогда прогнозы будут более правильными? Дело в том, что это возможно только при неизменной ИКЕА в застывшем мире. Каждый год компания меняет треть ассортимента, а у новинок, как известно, нет продажной истории. К тому же каждый год товарам придается различная весомость за счет размещения в каталоге и прочем маркетинге. По естественным причинам цены на одни товары повышаются, а на другие снижаются. Ситуация еще больше усложняется тем, что год от года меняется уровень конъюнктуры. Таким образом, релевантной статистики продаж, на которой могли бы основываться прогнозы, не существует; это возможно на общем уровне, например для бизнес-единицы.

Вместо этого ориентируются на продукты, аналогичные тем, на которые надо составить прогноз при работе над ассортиментом, каталогом и ценой. Например, в бизнес-единице «Диваны и кресла», мы исходили из того, сколько было продано штук предшественника дивана КАРЛАНДА. Речь шла о менее привлекательном и более дорогом диване, хотя и очень похожем. Мы также ориентировались на лидера продаж ЭКТОРП, поскольку ждали, что новый диван КАРЛСТАД вскоре станет лидером. Но мы не могли просто сравнивать диваны, поскольку ЭКТОРП стоил дешевле, а эластичность цен на привлекательные диваны оказалась высокой. Это означает, что если снизить цену на диван из категории «лидер продаж», например на 20 %, количество диванов, проданных по новой цене, значительно превысит 20 % (эффект рычага). Приведем конкретный пример: если обычная цена дивана ЭК-ТОРП 4990 крон, и вы снижаете ее на 20 %, то количество проданных диванов увеличится не на 20, а на все 50 %. Эффект зависит от того, как покупатели воспримут цену. Снизив цену, вы окажетесь ниже порога покупательского сопротивления, который зависит от того, что 4990 крон считаются большим вложением, а 3990 нет.