Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Теория совещаний в группах (ранее называемых инструктивными группами), которая была впервые разработана Промышленным обществом, представляет собой механизм, преодолевающий ограничения совместных консультативных комитетов путем привлечения всех работников организации, уровень за уровнем, к участию в личных встречах с целью представить, получить и обсудить информацию. Совещания в группах стремятся преодолеть расхождения, несоответствия нерегулярных совещаний, вводя в систему некоторый регламент.

Совещания в группах должны действовать следующим образом:

1. Организация совещаний:

♦ охватывают все уровни организации;

♦ имеют как можно меньше ступеней между верхним и низовым уровнями;

♦ включают от 4 до 18 человек в каждой группе;

♦ проводятся непосредственным руководителем каждой группы на своем уровне (руководитель должен быть надлежащим образом подготовлен и проинструктирован).

2. Темы:

♦ политика – разъяснения новой политики или изменений существующей;

♦ планы – как они влияют на организацию в целом и на конкретную группу;

♦ прогресс – как идут дела в организации и в группе;

♦ люди – новые назначения, мнения по вопросам работы с персоналом (оплата труда, гарантии, процедуры).

3. Порядок ведения – инструктивные группы должны работать по кратким сообщениям, подготовленным правлением по ключевым вопросам. Эти сообщения представляются в письменном виде и спускаются вниз по организации. Однако встречи инструктивных групп должны допускать обсуждение сообщений, а система совещаний – обеспечивать обратную связь, передающую наверх реакцию или замечания. Это предусматривает двусторонние коммуникации.

4. Выбор времени проведения и продолжительность:

♦ как минимум раз в месяц – для руководителей и раз в два месяца – для остальных работников. Но встречаться только в том случае, если есть что сказать;

♦ продолжительность – не больше 20–30 мин.

Заслуга совещаний в группах состоит в том, что они делают возможными личные коммуникации, которые спланированы и в разумной мере формализованы. Однако на волне энтузиазма легко начать их проводить, а затем загубить из-за отсутствия стимула и воодушевления сверху, плохо подготовленных и сориентированных менеджеров и руководителей групп, нежелания руководства допускать на обсуждение действительно важные темы и неудовлетворительной обратной связи, идущей наверх с каждого уровня.

Системой совещаний в группах необходимо руководить сверху. На деле требуется, чтобы руководители высшего звена несли особую ответственность за консультации по насущным вопросам и подготовку кратких сообщений (дабы гарантировать, что совещания на каждом уровне проходят последовательно и на совесть, важно иметь хорошо подготовленный материал), за подготовку менеджеров, руководителей групп и управление системой, проверяя эффективность и частоту встреч.