Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

Пять принципов совершенства Lockheed Martin^[11]

Майк Джойс говорит, что для Lockheed Martin было важно заранее определить принципы совершенства, поскольку именно они служат критерием для выбора подхода к выполнению работы. Эти принципы включают элементы как бережливого производства, так и шести сигм.

1. Понимать, что представляет ценность с точки зрения клиента. Клиент ценит вас не только за то, что вы ему даете, но и определяет, удобно ли ему иметь с вами дело. Каждый должен понимать, что является ценностью для его клиента. Правильное осмысление этого вопроса — первый шаг, поскольку оно позволяет отнести любую работу либо к добавляющей ценность, либо к потерям. Если вы ошиблись с пониманием ценности, то значит, вся последующая работа будет представлять собой потери!

2. Понимать, что такое «потоки создания ценности». Менеджер должен досконально знать, в каких подразделениях организации происходит создание продукта или услуги. Здесь не место догадкам: вы должны записать это, документируя каждый шаг, и быть готовым ответить на вопросы вроде: «Когда мы наблюдали это в последний раз? Где данные этих наблюдений?»

3. Глубоко понимать поток работ. Инженеры часто говорят о «вершине пирамиды требований» — важнейшей потребности, которую должен удовлетворять продукт или услуга, и именно эта потребность доминирует по отношению ко всему остальному. При достижении совершенства вершиной пирамиды требований служит проектирование систем, которые оптимизируют поток данных и поток «молекул». Если вы не оптимизируете поток, вы не сумеете добиться оптимальной эффективности.

4. Уделять первоочередное внимание времени цикла и «вытягиванию». Цель — сократить время выполнения работы до абсолютного минимума, чтобы вы могли мгновенно реагировать на изменение нужд потребителя.

5. Стремиться к совершенству. Для Lockheed Martin это означает качество уровня шести сигм при скорости бережливого производства.

Обучение лидеров имеет еще два важных аспекта:

• поначалу многие члены команды Вэнса Коффмана не выразили особого энтузиазма, узнав, что им придется выделить в своем расписании четыре с половиной дня на обучение. На одном из собраний Майк Джойс спросил их: «Кто из вас прошел курс обучения этому образу мышления?» Из 20 человек руки подняли только двое (один был знаком с шестью сигмами, другой — с бережливым производством). Тогда Джойс сказал, что, если данная команда собирается руководить внедрением в компании метода «бережливое производство + шесть сигм», ей следует представлять, о чем речь. Пройдя курс обучения, представители руководства в один голос заявили, что это был лучший тренинг за все время их работы. Как сказал сам Джойс: «Мы не собирались делать из них “черные пояса” или за два дня кардинально изменить процесс. Но мы надеялись дать импульс, который поможет им действовать в нужном направлении и поддержать программу LM21»;

• команда высших руководителей Lockheed Martin проходила обучение методу «бережливое производство + шесть сигм» в своих подразделениях, а не изолированно. Возник вопрос: «Почему?» Как ответил Джойс: «В конечном счете в программу LM21 нужно привлечь всех сотрудников компании. Поэтому вместо того, чтобы обучать всех вас вместе, я хочу, чтобы вы прошли обучение вместе со своим персоналом в рабочей обстановке. Пусть все увидят, что руководство намерено проводить эту программу в жизнь».