Читать книгу - "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

Мы говорим не только о неправильных действиях, которые разделяем на ошибки и проступки, но и о неправильных моделях поведения. Именно модель поведения и те принципы, на которые она опирается, и влияет на выбор поступков. А выбор есть всегда; когда человек говорит, что у него не было выбора, он лукавит: на самом деле какие-то варианты его устраивали больше, чем другие, но он не готов был себе в этом признаться. Поэтому он выбрал то, чего больше хотелось или то, чего не хотелось меньше, но пытается свой выбор скрыть и предстать жертвой обстоятельств.

Поскольку именно модель поведения определяет выбор, то и влияние на модель будет более значимым, чем влияние на поступки. Управлять причинами всегда лучше, чем купировать следствия. Для этого попробуем ввести типизацию моделей поведения.

Конфронтация

Модель поведения сотрудника - Сотрудник постоянно находится в позиции «против»: возражает, ищет предпосылки для отказа от самой работы или ее параметров, ссылается на нехватку ресурсов или на то, что эта работа не входит в его обязанности. Чтобы убедить его что-то сделать, нужно потратить много времени и энергии. Его возражения в основном деструктивные. Мы не говорим о специалисте, который имеет свое обоснованное мнение и потому возражает. Наиболее простое определение такой модели поведения: «Может, но активно не хочет». Как правило, такой сотрудник обладает и необходимыми знаниями, и необходимыми навыками, но требует постоянного внимания и усилий, чтобы он согласился их использовать.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно конфликтует с такими сотрудниками, но по факту в их поведении ничего не меняется. Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Старается не посягать на захваченную таким сотрудником «территорию». Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Рекомендуемый подход - Постараться вскрыть возможные причины такого поведения в беседе с сотрудником, после чего договориться о правильной модели взаимоотношений.

Если не получится договориться или если договоренность не будет выполняться, уволить сотрудника.

Саботирование

Модель поведения сотрудника - Сотрудник тратит все силы на поиск возможностей для отлынивания от правильных подходов к работе. Но если сотрудник-конфронтатор первым делом просто откажется выполнить задание или выставит свои условия по срокам, то саботажник вначале согласится, а уже потом окажется, что вы с ним по-разному поняли сроки и параметры задания. Или он решит, например, что к назначенному сроку должна быть готова не сама работа, а ее описание. Или затеет дискуссию о том, что нет критериев, которые позволили бы объективно оценить итоговый результат. В общем, что бы вы ни поручили такому сотруднику, скучать не придется.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно пытается напасть на саботажника, но быстро теряет интерес, так как сотрудник выскальзывает из любых захватов и парирует любые удары. Процесс напоминает битву носорога с леопардом.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Пытается создать некоторое количество регламентов, которые позволили бы точно договориться с саботажником хоть о чем-нибудь, но это ни к чему не приводит, так как сотрудник вовсе не стремится к договоренностям и их соблюдению, а занимается лишь поиском «щелей» в правилах и регламентах.

Рекомендуемый подход - Вскрыть модель поведения подчиненного (то есть в разговоре с подчиненным дать оценку его поведения и указать ему, что его действия являются саботажем), не утруждая себя попытками что-либо доказать. Предложить ему изменить свой подход к работе и проявить готовность к разумному обсуждению нужных сотруднику условий сотрудничества. Может быть, подумать о переводе такого сотрудника на позицию ревизора или аудитора, если в компании есть в этом нужда.