Читать книгу - "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - Евгений Щепин"

Это здорово мотивирует работающих у нас мальчишек и девчонок, которые «на передовой» имеют дело с покупателями разной степени воспитанности. Для них это определенная гарантия, мол, оставайся самим собой, не позволяй другим оскорблять себя, компания будет на твоей стороне.

Не удаляем негативные сообщения и не пишем сами себе хвалебных од

Не проходит и недели, чтобы во «ВкусВилл» не позвонили или не написали письмо из компании, занимающейся «управлением репутации в интернете». Вдумайтесь в абсурд формулировки – «управление репутацией». Мрак!

Однажды менеджер из такой компании переплюнул всех своих коллег и написал следующее: «Мы как волшебники. Взмахнули волшебной палочкой – и вот в интернете вас уже все любят».

Мы над этими «волшебниками» сильно смеемся. Как вы понимаете, все управление репутацией заключается в масштабном вбросе большого количества лживых, но приторных отзывов. От них за версту веет фальшью, и любой здравомыслящий человек всегда отличит комментарий-благодарность, оставленный реальным покупателем, от «сладенького» комментария.

По этой причине и на наших интернет-ресурсах, и на сторонних сайтах-отзовиках можно найти немало негативных высказываний о продукции или качестве обслуживания «ВкусВилла». И это нормально! Когда речь идет о торговой сети, насчитывающей около 1000 магазинов и 1500 продуктов в ассортименте, иметь в обойме одни благодарности невозможно. Такого попросту не может быть.

Ну а удаление критики – это и вовсе за гранью добра и зла. Ведь жалобы и критика – свидетельство допущенных компанией ошибок. А что нужно делать с ошибками? Исправлять их, а не пытаться скрыть следы, бессовестно удаляя и модерируя сообщения недовольных.

Главное – помочь покупателю. Методы и средства не обсуждаются

Эта установка сильно упрощает взаимодействие покупателей и сотрудников на всех уровнях. К примеру, оператору горячей линии не нужно согласовывать с руководителем затраты, если они призваны помочь клиенту.

Простая, но наглядная иллюстрация из жизни. Как-то в ассортименте наших магазинов появилась охлажденная куриная разделка в пакете для запекания. Положил на противень, поставил в духовку – и ужин готов. За пару дней мы продали около тонны этой курицы и получили жалобы на испорченный противень от восьми покупателей. У них пакет для запекания прилип к противню и испортил его.

После этих жалоб технологи провели дополнительные испытания продукта. Запекли курицу прямо в офисной духовке, намеренно нарушая правила приготовления: дольше, чем нужно, и при слишком высокой температуре. Пакет остался цел.

Операторы горячей линии дополнительно провели опрос ППП (что это такое – узнаете в следующей главе) 250 покупателей, купивших во «ВкусВилле» курицу для запекания, и напрямую спросили, удовлетворены ли они качеством продукта. Были те, кому не очень понравился маринад, но ни одной жалобы на пакет не поступило.

Объективно говоря, восемь жалоб на тонну проданного товара – это капля в море. И проще всего было бы переложить ответственность на покупателей, убедив их, что проблема в духовке, ведь статистика явно была на нашей стороне. Но операторы горячей линии, посовещавшись друг с другом, приняли решение исправить ситуацию.

Они созвонились с каждым из восьми покупателей, чей противень был испорчен при запекании нашего продукта. Запросили размер противня, модель духовки, адрес квартиры. Заказали в интернет-магазине восемь подходящих противней и каждому отправили их с курьером.

Конечно, люди были польщены. Для компании это мизерные затраты, а для покупателей – сильно возросшее доверие к бренду, которое, на минуточку, бесценно. Кроме того, это возможность подбросить еще дровишек в топку сарафанного радио: о таком отношении со стороны бизнеса клиентам захочется рассказывать друзьям и знакомым.

И вот здесь мы на сто процентов убеждены: если бы оператор горячей линии должен был пройти девять кругов ада, чтобы согласовать расходы на восемь противней, он бы никогда в жизни не стал проявлять инициативу. Рядовой сотрудник поможет покупателю лишь в том случае, если сделать это будет просто.

Как-то собственник одной компании спросил нас: «А если, к примеру, покупатель пил ваш йогурт за рулем дорогого джипа, случайно пролил его, из-за этого попал в аварию и разбил свою машину, оператор вашей горячей линии купит ему новый джип?»

Мы ему честно ответили, что не знаем, как поведет себя оператор в этой ситуации, но новый автомобиль купит вряд ли. Хотя бы потому, что, принимая решения, любой сотрудник в первую очередь руководствуется здравым смыслом.

Собственник хмыкнул, но новых вопросов задавать не стал.

Правило № 22

В 2012 году мы запустили программу лояльности «Давайте дружить!» и накопили первую базу телефонных номеров своих клиентов. Мы еще не до конца понимали, что с ней делать, но точно знали, что база нужна.

Вдохновленные книгой «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки, мы решили еженедельно измерять индекс лояльности (NPS, Net Promoter Score), чтобы понимать, насколько покупатели готовы советовать нашу компанию своим друзьям и знакомым.

Индекс лояльности – известный и признанный показатель, которым пользуются многие компании во всем мире. Формула его подсчета следующая:

% горячих поклонников – % критиков = NPS

Мы пробовали измерять индекс лояльности, находясь в магазине и разговаривая с покупателями прямо там. Пробовали опрашивать по телефону, каждую неделю обзванивая клиентов. В итоге остановились на телефонном опросе, так как это оказалось гораздо удобнее и проще, а результаты опроса «на земле» и опроса по телефону отличались совсем незначительно.

Средний индекс лояльности «ВкусВилла» – 90 процентов. Что очень приятно, но не очень удивительно, ведь основной канал продвижения наших магазинов – сарафанное радио. При низком индексе лояльности сарафанное радио не работает.

Однако получать цифру ради цифры нам было совсем не интересно. Поэтому мы доработали методику опроса клиентов с учетом своей специфики, и в итоге у нас появился показатель покупательской поддержки (ППП).

Для начала мы отказались от десятибалльной оценки. Во-первых, в российской системе образования преимущественно пятибалльная шкала, поэтому людям очень сложно ориентироваться в другой системе координат.

Во-вторых, практическим путем мы установили, что на вопрос «Посоветуете ли вы компанию “ВкусВилл” своим друзьям?» людям намного комфортнее ответить «да», «нет» или «не знаю». Во всяком случае, это вызывает у них гораздо меньше ступора, чем предложение поставить оценку.

Дальше – больше. Нам захотелось сделать ППП инструментом, который позволит с помощью покупателей решать какие-то локальные проблемы, прояснять спорные моменты, отвечать на неоднозначные вопросы.