Читать книгу - "Поколение надежды - Дмитрий Ким"

Компания переживала этап бурного роста. Организационная структура постоянно перестраивалась, одни подразделения ликвидировались, другие формировались. В отделе подбора персонала с утра до вечера толпились соискатели. Курирующий зам. генерального директора ввёл меня в курс дела, показал архив с документацией, поставил задачу по краткому анализу активов компании и созданию СУБД — системы управления базами данных.

В отдел я должен был набрать четырёх бойцов. Опыта в подборе команды у меня не было. Раньше, когда требовались люди, я звонил друзьям, знакомым, родственникам. Степень сложности поручаемых дел зависела от степени преданности и доверия, а не от профессионализма. Конечно, большинство людей, которым я доверял, «подводили и разочаровывали» меня. А как могло быть иначе? Если, например, ведение кассы с ежедневной выручкой в несколько тысяч долларов я поручал человеку, который даже не представлял, что такое касса, приходный ордер или кассовая книга. В те лихие времена у меня была пара знакомых бизнесменов, которые, видя, как я веду дела, ужасались. И не уставали говорить: «Дима, набирай профессионалов!» Я помнил их совет, и здесь, на новом месте, впервые решил ему последовать. Другой вопрос — как отличить профессионала от дилетанта в области, где я сам ничего не понимаю…

Отдел подбора попросил меня написать профили должностей, на которые нужны бойцы. Опять непонятное слово.

— А что такое профиль должности? Не подскажете? Можно мне какой-нибудь образец?

Получив пример описания должности и полистав газеты с вакансиями маркетологов, я быстро набросал портреты тех, кто, как мне казалось, сформируют лучший отдел маркетинга в стране.

За неделю отдел был укомплектован. Знаний терминов из книги Ж. Ламбена мне хватило, чтобы найти общий язык с маркетологами. А для разработчика системы управления базой данных я составил простое тестовое задание на создание каталога в Acсess. Дело пошло, мы изучали документы, пытались найти логику и взаимосвязь между десятками организаций в Казахстане и Беларуси, чьи пакеты акций принадлежали фирме. Периодически к нам заскакивали коллеги из других подразделений с запросами. Мы помогали им информацией для разработки технико-экономического обоснования проектов.

Раз в неделю в компании проходили общие собрания с участием генерального и его замов. Я всегда с удовольствием ходил на эти мероприятия. Тон на них задавал генеральный. Ярко, убедительно он рассказывал об основных текущих проектах компании и о перспективах. После его речей буквально вырастали крылья. Волшебник!

Тогда я ещё не знал, что этот шикарный человек не так давно вернулся из Лос-Анджелеса, где пересёкся с церковью сайентологов и был очарован ими. Вся движуха с перепроектированием организующей схемы и массовым подбором, которую я наблюдал, была вызвана влиянием секты на нашу организацию. Высшее руководство раз в месяц выезжало в Москву, в Хаббард-колледж, где проходило обучение по системе управления Р. Л. Хаббарда — отца-основателя секты.

И вот в нашей компании высадился десант сайентологов из московского Хаббард-колледжа.

В один день было введено обязательное ежедневное обучение дианетике и системе управления по ЛРХ⁷. Каждый день по полдня мы должны были изучать Истинные знания. Сотрудники Хаббард-колледжа заняли ключевые посты в организации. Так над моим отделом появился департамент маркетинга. Его возглавил Андрей. Выпускник Хаббард-колледжа. До поступления в колледж Андрей работал водителем автобуса. И, по его рассказам, сильно пил, пока не обрёл Знание.

Поначалу мне это всё показалось безумно интересным. Дианетика, одитинг, коллективный просмотр сайентологических фильмов в кинотеатрах. Здорово! Но постепенно интерес стал сменяться недоумением. Сайентологи заполонили всё пространство вокруг, и в какой-то момент я заметил, что мы вообще перестали заниматься реальной работой — осталось только обучение по Хаббарду да бессмысленная движуха вокруг всего этого.

Мой новый босс, закончивший Хаббард-колледж, был уверен, что благодаря Учению стал «глубоко разбираться во всех аспектах бизнеса и психологии». Но знаниями не делился, подавляя оппонентов репликами «Вам не понять!» или «Сформулируйте свой вопрос!». Повторив несколько раз «Сформулируйте свой вопрос!», он легко вводил в ступор любого обратившегося в наш отдел за помощью.

Я, приняв его как неизбежное, первое время пытался выстроить с ним взаимоотношения. Даже забирал по утрам на работу на своём автомобиле.

Видя, как он отфутболивает коллег, пробовал его переубедить. Говорил, что так нельзя, люди хотят от нас помощи, обращаются по нашему профилю, мы должны откликаться, иначе зачем мы здесь?

Но он неизменно отвечал:

— Ты не понимаешь задачи и функции маркетинга! Читай Хаббарда. Будешь иметь хотя бы половину от моих знаний, тогда и поговорим. А пока смотри и учись.

На что смотреть? Чему учиться? Тому, как мастерски отказываться от работы? Я не понимал.

Попробовал с генеральным обсудить разногласия с начальником. Из разговора мне стало ясно — генеральный меня уважает и ценит, но при этом искренне считает, что я ещё недостаточно просветился в вопросах сайентологии.

— Дима, ты не понимаешь! Он — умнейший человек! Просто поверь мне, что это так. Постарайся его понять. Это важно. Внимательней занимайся на учёбе, и со временем вы найдёте общий язык. Договорились?

— Хорошо, — обречённо произнёс я.

На учёбе постепенно тоже начался треш. Нас заставляли писать какие-то записки. Якобы с целью духовного очищения. В этих записках мы должны были перечислять все свои грехи, а также всех «подавляющих личностей», которые нас окружали. Затем эти записки надо было отдавать супервайзеру. Если супервайзер не видел в тексте истинного покаяния или фамилий подавляющих личностей, то следовало наказание и меня отправляли на «коррекцию» к главному сайентологу фирмы, который значился каким-то директором департамента. Коррекция автоматически означала усечение 50% заработной платы.

Я пытался косить одно время, делать вид, что старательно всё учу и искренне каюсь. Но опытный взгляд супервайзера — супруги моего босса — каждый раз меня вычислял.

В итоге я забил. Приезжал на работу, выпивал стакан коньяка и шёл на занятия получать удовольствие. За пьянство меня ни разу не спалили, но то, что я не проникался идеями Хаббарда, вычисляли мгновенно.

Неизвестно, сколько бы такой сюрреализм ещё тянулся, но произошёл один случай, который всё для меня изменил.

Ко мне в отдел заглянула коллега из производственного департамента — обсудить продвижение крутых столярных изделий, которые они производили. Мы только начали диалог, как в кабинет зашёл мой босс — сайентолог. Сразу вклинившись в разговор, он попытался заткнуть и выдворить из кабинета непрошеную гостью. Коллега, уже зная моего начальника, сделала вид, что его не замечает. И продолжила диалог со мной. Я тоже включил игнор.