Читать книгу - "Бизнес-обновление 2.0 - Владислав Подопригора"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Бизнес-обновление 2.0 - Владислав Подопригора' автора Владислав Подопригора прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
381 0 13:46, 21-05-2019Аннотация к книге "Бизнес-обновление 2.0 - Владислав Подопригора", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
7. Определить ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.
8. Поощрять досрочное выполнение этапов сотрудниками. Делаем акцент на важности раннего старта задач и их досрочного завершения.
9. Контролировать объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть реагировать не тогда, когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба – буфер и Критическая цепь – движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, проект идет с опережением, буфер зеленый. Достаточно одного взгляда, чтобы руководитель проектов мог понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.
Для этого применяется принцип светофора.
Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. В результате мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (приближается к зеленому или красному) менеджеры могут увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.
В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если специфика вашего бизнеса это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще.
Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие.
Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.
ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия «управление производством». Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.
Перед тем как перейти к рекомендациям и призывам к действию, давайте комплексно рассмотрим, с какими проблемами чаще всего встречаются производственные компании.
Приоритеты на производстве постоянно меняются в зависимости от «важности» и «срочности» выполнения каких-либо заказов. Слишком часто отдел продаж требует от производства срочную поставку. Особенно большие проблемы возникают с планированием, из-за того, что заказ от клиентов и партнеров поступает позже, чем нужно было по технологической карте, и из-за постоянных корректировок размеров заказов.
Слишком много «проталкивания» заказов вручную руководством. Один мой клиент сказал, что раньше, ища еще одну лазейку, чтобы продвинуть заказ там, где мощности и люди были загружены под завязку, чувствовал себя в таких ситуациях как разведчик на войне.
Очень часто ресурсов нет в наличии, когда они требуются. Сырье/компоненты имеются не всегда, когда они нужны. Значительные объемы «незавершенки» между операциями технологического цикла приводят к замораживанию оборотных средств.
Необходимо постоянно модернизировать оборудование при ограниченных финансовых возможностях.
Слишком часто не хватает запасов каких-либо номенклатурных позиций. Причем чаще всего это самые востребованные позиции. И одновременно мы можем иметь в избытке другие виды сырья или полуфабрикатов. Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией, что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»
Все эти явления приводят к следующим негативным последствиям:
Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой, приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.
Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.
У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного «простоя».
Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Елена12 июнь 19:12
Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗
Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12
Супер! Читайте, не пожалеете
Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36
Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма.
Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
-
Гость Владимир23 март 20:08
Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества.
Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев