Books-Lib.com » Читать книги » Домашняя » Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Читать книгу - "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль - Читать книги онлайн | Слушать аудиокниги онлайн | Электронная библиотека books-lib.com

Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль' автора Павел Мотыль прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!

502 0 11:00, 05-02-2020
Автор:Павел Мотыль Жанр:Читать книги / Домашняя Год публикации:2020 Поделиться: Возрастные ограничения:(18+) Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних просмотр данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕН! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту для удаления материала.
0 0

Аннотация к книге "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений. 16 простых и практичных правил помогут справиться с самыми рискованными ситуациями и найти выход из самого запутанного лабиринта.
1 ... 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 78
Перейти на страницу:

В некоторых компаниях, в которых мне довелось работать, в какой-то момент принималось решение «взять быка за рога». Понимая, что появление черного лебедя неизбежно, даже весьма опытные лидеры принимали решение максимально подготовиться ко всевозможным неожиданностям. Как только появляется черный лебедь и мы примерно понимаем правила игры, единственное, что можно знать наверняка: время решает все. Так, организация, отреагировавшая на вызов черного лебедя более чутко и оперативно, чем конкуренты, может не только не потерять, но даже приобрести. При этом по-настоящему неожиданные нештатные ситуации сеют хаос и панику, в сражении с которыми теряется слишком много драгоценного времени. Именно поэтому во многих организациях формируют специальные группы оперативного реагирования (иногда их даже называют «группой оперативного укрощения лебедей»). В них входят сотрудники самых разных отделов, различной компетенции, опыта, темперамента и мировоззрения, их главной задачей становится сократить время реагирования в экстренной ситуации. Эти группы постоянно проводят встречи, разыгрывают различные сценарии появления черных лебедей, анализируют, как лучше следует действовать в ситуации того или иного глобального, отраслевого, организационного или же личного кризиса, и пытаются выявить потенциально слабые места организации. Они также поощряют открытый обмен мнениями и исследовательский подход к принятию решений среди остальных сотрудников.

В арсенале команды оперативного реагирования присутствуют четыре мощных орудия.

Первое из них называется позитивная паранойя. Это немного странное название означает предвзято-негативное отношение к реальности; отношение не с точки зрения «наиболее вероятного», но с точки зрения «наиболее скверного» развития событий. Иными словами, следует считать, что то, что может пойти не так, – обязательно это сделает (да-да, конечно, это закон Мерфи). Подобный подход позволяет в тестовом режиме рассмотреть и проверить работу различных организационных систем и планов и найти в них важные, быть может, даже критические недочеты, наличие которых в реальной экстренной ситуации может быть вовсе неочевидным. Ярким примером позитивной паранойи является стресс-тестирование банковской системы Европейского союза в 2010–2011 годах. Побочный эффект (в данном случае весьма полезный) симулирования нештатных ситуаций – это то, что сотрудникам организации приходится выйти из зоны комфорта, из ситуации самодовольства и равновесия. Яркий пример описанной техники можно найти в армии, о чем мне поведал в 2017 году генерал Бернард Бэнкс, заместитель декана по программам лидерства в бизнес-школе Келлога при Северо-Западном университете: учения позволяют проверить возможности солдата или подразделения в условиях нештатной (но, естественно, контролируемой) ситуации, развернутой внутри стандартной операции. В условиях бизнеса это может быть, например, неожиданное сокращение количества персонала – на производственной линии, и такое «учение» будет включать в себя поиск и тестирование возможных решений в этой искусственно созданной ситуации. Подобные упражнения не только обучают грамотно действовать в неожиданной ситуации (а значит, и быть более подготовленными к реальному черному лебедю), но и мотивируют сотрудников на креативный, нестандартный подход к решению непростых задач.

Вторым орудием является производственная проверка, или аудит в несколько отличном от привычного понимания виде. В производственных и технологических аудитах нет, конечно, ничего нового; они регулярно проводятся практически во всех компаниях. Они призваны выявить расхождения между запланированными и реальными показателями. Иначе говоря, при помощи таких проверок мы стремимся обнаружить недочеты и ошибки с целью их устранения. Вместе с тем для группы оперативного укрощения лебедей эти проверки дают иную пищу для размышлений: они стремятся выявить как раз те элементы рабочего процесса, которые столь хорошо отлажены, что их никогда не приходилось корректировать. Ведь всем так хочется считать себя сильными, способными лишь на победы: «Это всегда отлично работало. Значит, и дальше так будет!» (привет г-ну Индюшкину). Штука в том, что черному лебедю, в общем-то, все равно – хорошо ли что-то работало до его появления, плохо ли, – тут он довольно неразборчив и «всеяден». Крайне болезненно осознавать, что в критический момент отказало именно то, что считалось самой сильной стороной. Показательный пример – Encyclopædia Britannica, руководство которой было абсолютно уверено в том, что строгий научный подход обеспечит каждому следующему изданию успех. Вместе с тем пришедшая на рынок «Википедия» вовсе не обогнала «Британнику» в научности, а сделала этот фактор куда менее значимым с точки зрения пользователя.

Из третьего своего орудия члены команды оперативного реагирования «сбивают „Конкорды“». Невзирая на эффект невозвратных затрат и огромную инерцию по части принятия решений, в любой организации найдется несколько проектов, которые, никоим образом не развиваясь, расходуют деньги, время и силы. Чтобы этого избежать, начиная новый проект, следует точно определить KPI для каждой стадии его развития[46]. Установление измеримых, объективных показателей на начальном этапе работы совершенно необходимо, поскольку позволит вам сосредоточиться на обсуждении, снижая накал страстей и сводя к минимуму возможность конфликта. Таким образом группы оперативного реагирования регулярно проводят оценку проектного портфолио компании на предмет присутствия в нем неэффективных (то есть не соответствующих установленным объективным критериям), безнадежных проектов.

Лабиринт: искусство принимать решения

ПРАВИЛО № 8

При улучшении организации обратите внимание на лучшие и наиболее эффективные процессы.

Когда объявится черный лебедь, именно они могут вас подвести. Есть ли у вас запасной план на случай форс-мажора?

Четвертое же орудие оперативной команды наведено на всевозможные поведенческие атавизмы, «обезьяньи привычки», которые когда-то, возможно, и были оправданны, но теперь скорее тормозят работу компании. Пожалуй, из всех четырех сложнее всего управляться именно с этим орудием, ведь для этого нужно абстрагироваться и взглянуть на происходящее в организации со стороны, сохраняя максимально возможную объективность и критический взгляд на вещи. Но чем дольше вы проработали в компании, тем труднее будет это сделать. Поэтому бывает весьма полезно пригласить в команду нового сотрудника, который сумеет непредвзято оценить эффективность рабочего процесса и заметить просчеты, которые для остальных сотрудников давно стали частью общей картины. В команды оперативного реагирования нужно постоянно включать таких людей, тем более что большинство из них выскажут свое мнение далеко не сразу. В первые несколько недель, а то и месяцев они скорее займут позицию осторожных наблюдателей: «Для начала разберусь, как тут у них все устроено. Свое мнение оставлю пока при себе, чтобы не стать посмешищем. Вот когда разберусь, тогда и начну задавать вопросы». К сожалению, к тому времени будет уже слишком поздно – он успеет усвоить «правила игры».

1 ... 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 78
Перейти на страницу:
Отзывы - 0

Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.


Новые отзывы

  1. Гость Елена Гость Елена12 июнь 19:12 Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗 Поклонник - Анна Джейн
  2. Гость Гость24 май 20:12 Супер! Читайте, не пожалеете Правила нежных предательств - Инга Максимовская
  3. Гость Наталья Гость Наталья21 май 03:36 Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма. Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
  4. Гость Владимир Гость Владимир23 март 20:08 Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества. Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев
Все комметарии: