Читать книгу - "Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков"

Составьте продуктовую матрицу своего бизнеса.

Это большая и глубокая командная работа.

Если вы действуете на нескольких разных рынках, возможно, есть смысл провести этот анализ по каждому направлению отдельно. Если наименований продуктов много – укрупняйте, записывайте группы.

Нет необходимости заполнять каждую ячейку. Пусть у вас будет хотя бы что-то в каждом столбце и в каждой строке. Хотя, конечно, чем полнее будет матрица, тем лучше.

Заносите существующие продукты и (при желании) те, которые считаете разумным предложить рынку: как в ближайшие месяцы, так и в более отдаленном будущем. Помечайте их по-разному, чтобы отличать нынешнюю реальность от планов на различные периоды.

Можно обдумать и другие вопросы.

Возможно, вы заметили, что это задание является продолжением предыдущего^[63]. Насколько вы удовлетворяете потребности разных клиентских групп, особенно приоритетных? Насколько соответствуете их требованиям?

Полезно бывает понять, какой сумме денег (в рублях, долларах и пр.) равна на сегодняшний день каждая граница между ценовыми ступенями. Например, дешевый уровень обычно находится в пределах суммы, которую человек может потратить спонтанно, импульсивно. B2C – человек тратит карманные деньги. B2B – руководитель может оплатить из бюджета подразделения, не согласовав с вышестоящим руководством, а специалист может купить на свои личные деньги.

Насколько выгоден вам тот или иной продукт (не только деньгами)? Возможно, вам стоит не только расширить продуктовую матрицу, но и местами сократить ее.

Полезно простроить пути (маршруты) клиентов по вашей продуктовой линейке. Хочется ли приблизиться к вашей компании? Есть ли желание шагнуть на первую ступень? Понравится ли «начинающему» клиенту опыт взаимодействия с вами? Куда и зачем он пойдет дальше, как вы поможете ему сделать правильный выбор? Докуда он в итоге доберется? Как долго останется на достигнутом уровне?^[64]

Сделайте выводы. Напоминаю: они могут быть стратегическими (на горизонт от года) и тактическими (план на ближайшие месяцы).

Возможно, вы захотите что-то уточнить или дополнить в ви’дении будущего и пути к нему.

Александр Козлов: Сейчас основная стратегия для нас – это расширение продуктовых линеек для существующих конечных клиентов: строителей многоквартирных домов. На этом строится развитие компании и долгосрочные планы. Раньше мы продавали только счетчики воды и тепла, сейчас разрабатываем счетчики электрической энергии. Получается, что клиенты могут закупать всю электронику на многоквартирные дома в одном месте.

2.3. Ваши конкуренты, преимущества и уникальность

2.3.1. Взгляд глазами клиентов

Двигаемся дальше. Сейчас вам предстоит сравнить свой бизнес с конкурентами. Это тоже один из моих любимых инструментов, позволяющий увидеть «карту рынка». Мы рассмотрим его в двух измерениях:

Опять же, если вы работаете на разных рынках, возможно, есть смысл провести этот анализ для каждого из них отдельно.

По горизонтали – ваша компания и ваши конкуренты. Берите основных – тех, с кем вы сталкиваетесь в соревновании, между кем ваши клиенты действительно делают выбор. Если есть группы конкурентов, схожих между собой, например китайские производители NoName или гаражные автосервисы, их тоже записывайте. Иногда бывает интересно взять для сравнения известную национальную или международную компанию, которая пока гораздо мощнее вас.

Отдельно стоит сказать про непрямых конкурентов. Например, один наш клиент производит приборы медицинского назначения. Если исходить из основной потребности клиентов, которую они удовлетворяют – быть здоровым, – с ними конкурируют не только другие приборы разных производителей. А также: многие направления официальной медицины, фармацевтика, традиционная народная медицина (разных стран), современные подходы, пока не получившие в нашей стране официального признания (остеопатия, гомеопатия и др.), спорт, йога, иногда – психотерапия и т. д.

Илья Бирюлин: Я занимаюсь фильтрами для воды – как бытовыми, так и промышленными – и всегда четко понимал и понимаю, что клиент покупает не фильтр, а решает проблему получения чистой питьевой воды. И у него есть как минимум три пути: пользоваться фильтром для очистки воды, покупать воду с доставкой (бутыли 19 литров) или покупать воду в магазине. Поэтому мы конкурируем не только и не столько с другими продавцами фильтров для воды, а со всеми, кто решает эту проблему клиента.

По вертикали – требования, которые клиенты предъявляют к вам и вашим продуктам. Вы уже определяли их в одном из прошлых заданий, не так ли?

Иногда записывают такие требования, как качество и сервис. Пожалуйста, не пишите их в таком виде – эти понятия хоть и важные, но очень общие. По международному определению «качество – степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям»^[65]. То есть оценка качества всегда субъективна и зависит от многих факторов. Что для одного клиента хорошо, для другого может быть плохо или не столь ценно. Как говорится, «что русскому хорошо, то немцу – смерть».

Сервис – также очень емкое понятие. В него можно включить, к примеру, удобство расположения офиса или склада, часы работы, вежливость сотрудников, работу с рекламациями и т. д. Поэтому, если качество и сервис важны для ваших клиентов (да неужели!), раскладывайте их на четкие составляющие.

Еще раз напомню: некоторые требования относятся к вам как компании (например, репутация), а некоторые – к вашим продуктам (ремонтопригодность, совокупная стоимость владения^[66] и пр.).

Рекомендую составить обширный список конкурентов и требований клиентов. А затем – выделить главные. Не более пяти-семи конкурентов и 20 требований. Иначе вы будете делать это задание очень долго, увязнете в деталях.