Читать книгу - "Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон"

В 2002 году agile-сообщество воспринимало оптимальный темп просто как «40-часовую рабочую неделю»^{2}. Принципы Agile-манифеста^{3} гласили, что «agile-процессы способствуют оптимальному развитию. Спонсоры, разработчики и пользователи должны быть готовы поддерживать постоянный темп в течение бесконечного времени». За два года до этого моя команда в Sprint PCS постоянно слышала от меня, что «масштабная разработка ПО – это марафон, а не спринт». Если членам команды предстояло поддерживать неизменный темп в процессе работы над полуторагодичным проектом, то нельзя было позволить им сгореть за месяц-другой. Проект нужно было распланировать, вставить в бюджет, расписать по времени и подвергнуть оценке, чтобы члены команды ежедневно тратили на работу разумное количество времени и не слишком уставали. Передо мной как менеджером стояла задача достичь этой цели и удовлетворить все требования бизнеса.

Когда я работал на первой менеджерской должности (это было в 1991 году, в стартапе, который делал платы захвата видео для персональных и более мелких компьютеров), CEO^[3] сообщил, что у руководства сложилось обо мне «крайне отрицательное мнение». Я всегда отвечал «нет», когда наши возможности как разработчиков уже были исчерпаны, а от нас требовали все больше продуктов или функций. К 2002 году это вошло у меня в привычку: я провел еще десять лет, отказываясь выполнять капризы владельцев бизнеса.

Команды разработчиков и IT-отделы компаний сильно зависят от других групп, которые постоянно торгуются, упрашивают, угрожают и переделывают даже самые очевидные и объективно разработанные планы. В число уязвимых попадают и планы, основанные на тщательном анализе и историческом опыте. Большинство же команд, не имевших тщательных методов анализа и исторического опыта, не могли совладать с теми, кто подталкивал их брать на себя непонятные, а нередко и неосуществимые обязательства.

Тем временем сотрудники смирились с безумной загрузкой, и непомерные объемы работы стали нормой. Кажется, никто не задумывался над тем, что у инженеров-программистов тоже может быть общественная или семейная жизнь. Звучит грубо, но это правда! Я знаю слишком много примеров, когда излишняя производственная нагрузка навсегда разрушила семейные отношения. Трудно сочувствовать типичному гику-разработчику. В моем родном штате Вашингтон доход инженера-программиста уступает только заработку стоматолога. Как и во времена Форда, то есть в 1920-е годы, когда люди на его заводах зарабатывали в пять раз больше, чем в среднем по стране, никому и в голову не приходит подумать о монотонности работы или о благополучии специалистов: им столько платят! Трудно представить себе наличие профсоюзов в таких интеллектуальных отраслях, как разработка ПО, потому что никто не станет всерьез изучать причины физических и психологических недугов, которые испытывают разработчики. Более ответственные работодатели предлагают, например, такие меры, как массаж или психотерапия. Или проводят дни психического здоровья – и это вместо того, чтобы уделить внимание изучению основных причин проблемы. Технический писатель, сотрудник известной фирмы – разработчика ПО, однажды сказал мне: «Нет ничего страшного в том, что я употребляю антидепрессанты, ведь так поступают все!» Программисты обычно соглашаются со всеми требованиями, получают неплохую зарплату и страдают от последствий. Я хотел изменить такое положение дел, найти взаимовыгодный подход, который позволял бы мне говорить «да» и при этом все же защищать свою команду, обеспечивая достижение оптимального темпа. Я хотел вернуть членов своей команды в общество и семью и улучшить условия, которые вызывали у разработчиков, не достигших и тридцати лет, стресс и проблемы со здоровьем. Поэтому я решил начать бороться с этими проблемами.