Читать книгу - "Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров"

Первое, что необходимо уточнить, так это то, что понимается под внешним окружением организации. В общем виде внешнее окружение организации – это то, что окружает организацию и оказывает влияние на ее деятельность. Как правило, выделяют ближнее внешнее окружение и дальнее внешнее окружение. К ближнему внешнему окружению можно отнести: поставщиков, потребителей, конкурентов, производителей товаров-заменителей и дополняющих товаров, а также местные органы государственной власти. К дальнему внешнему окружению мы относим: федеральные органы государственной власти, законодательство, международную ситуацию и пр. Как правило, ближнее и дальнее окружение можно разделять исходя из принципа возможности влияние на него силами организации. Так, организация имеет возможность, определенным образом, влиять на своих поставщиков, потребителей и пр., то есть на свое ближнее окружение и не имеет возможности определять федеральное законодательство, международную ситуацию и пр., то есть влиять на свое дальнее окружение. В качестве модели, хорошо иллюстрирующей вышеизложенные положения и дающей понимание того, что же мы дальше будем анализировать, в данном пункте можно привести следующую (рис. 1.1)^[2].

Рис. 1.1. Внешнее окружение организации

Таким образом, согласно данной модели анализ внешнего окружения нам необходимо начинать с анализа макроокружения. То есть с исследования дальнего внешнего окружения, на которое организация не может повлиять, но которое в свою очередь может и оказывает существенное влияние на деятельность организации. Далее необходимо будет перейти к анализу отрасли, а затем стратегических групп.

В данном пункте автор (впрочем, так же как и во всех остальных теоретических пунктах) предлагает проверенный алгоритм, четкое следование которому позволит достичь необходимого результата.

Итак, рассмотрим анализ макроокружения. Его предлагается проводить на основе использования модели макроокружения, разработанной Fahey и Narayanan в 1986 г. (рис. 1.2)^[3].

Также в последнее время к данной модели добавляют еще законодательные и экологические факторы, если они оказывают существенное влияние на ситуацию об исследуемой отрасли. Принципиальным отличием данного подхода от классического PEST-анализа (или STEP-анализа) является то, что тут необходимо не просто расписать факторы, которые определяют внешнюю ситуацию, но еще и исследовать их взаимовлияние. Кроме того, стоит отметить, что при проведении анализа необходимо рассматривать ситуацию в динамике, показывая ситуацию в прошлом (например, 3–5 лет назад), состояние в настоящий момент времени и моделируя ситуацию в будущем, строя определенный прогноз развития макроокружения. Это важно с точки зрения понимания, в каком направлении, к чему движется дальнее внешнее окружение и, как следствие, данный анализ должен закончиться четким формулированием основных возможностей и угроз работы в исследуемой отрасли.

Рис. 1.2. Анализ макроокружения отрасли

Затем, базируясь на полученных результатах анализа макроокружения, необходимо перейти к анализу отраслевого уровня.

Отраслевой анализ рекомендуется начинать с понимания того, на каком этапе жизненного цикла в настоящее время находится наша отрасль (рис. 1.3).

Дело в том, что различные этапы развития отрасли характеризуются различными тенденциями, что очень важно с точки зрения формирования стратегии развития организации.

Рис. 1.3. Кривая жизненного цикла отрасли

Рис. 1.4. Модель пяти сил Портера