Читать книгу - "Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма - Роберт Куинн"

КОГДА ДЕЛО ДОХОДИТ ДО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ,

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧЕГО ЗАСЛУЖИВАЕТЕ.

ЕСЛИ КУЛЬТУРА РАЗРУШЕНА, ЭТО ВАША ВИНА —

ВЫ НЕ ИСПОЛНЯЕТЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА.

ВЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА

И ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО ИМЕТЬ ДРУГУЮ

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ.

После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»

Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.

Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.

Гэрри намеревался выступить на митинге с речью, но вместо этого решил сделать нетривиальный ход. Он объявил открытое обсуждение того, как на самом деле идут дела. Он делился собственными ощущениями, задавал серьезные вопросы и слушал собравшихся. Он смоделировал свое поведение так, как описано в данной главе, и члены профсоюза откликнулись на это. В ходе обсуждения был достигнут консенсус, и стороны в какой-то момент пришли к соглашению о том, что нужно сфокусироваться на безопасности, вовлеченности и повышении квалификации. Каков же был результат?

«В 2012 году мы поставили перед собой цель: к 2016 году показатели вовлеченности членов профсоюза должны были занять место в верхней четверти рейтинга, – говорит Гэрри. – Мы добились этого в 2014-м. Всего полтора года потребовалось для того, чтобы этот показатель вырос до 80 процентов».

Гэрри делает нечто из ряда вон выходящее. Это не укладывается в рамки того, что мы якобы «знаем» о взаимоотношениях менеджмента и профсоюзов. Мы «знаем», что профсоюзы не демонстрируют позитивный подход. Мы «знаем», что откровенные обсуждения не могут быть тем инструментом лидерства, который срабатывает в отношениях с профсоюзами. Но, как показывает нам успех Гэрри, оценить во всей полноте силу искренности и откровенности нам мешают наши стандартные допущения.

Учиться аутентичности

На семинаре, где мы исследовали роль целостности личности и нравственной силы, я сослался на то, как лидер движения за независимость Индии Махатма Ганди встречал те или иные испытания. Стараясь остановить гражданскую войну, он использовал необычную стратегию, заключавшуюся в том, чтобы изменить себя. Его идеей было жить, воспитывая в себе цельность и нравственную силу.

Размышления о мужестве Ганди и его преданности идее ненасильственного сопротивления, казалось, вдохновили группу. Одна из участниц вдруг подняла руку и попросила слова: «Моя бабушка часто повторяла, что страх можно обратить в веру. Мне казалось, что я понимаю ее, что она говорит о своей личной жизни и о Боге. Но теперь я вижу то, чего никогда прежде не видела: это и обо мне, и о моей работе. Я могу обратить свой страх в веру в то, что способна изменить положение к лучшему. И помочь другим сделать то же самое».

Столь глубоко личная реакция была удивительна. Признание в собственных страхах – еще удивительнее. Кроме того, каждый мог примерить ее страхи на себя. И ее заявление о том, что она способна измениться, привлекло всеобщее внимание. Все затихли в напряжении.

А потом я увидел целый лес рук. Каждый высказал что-то глубоко личное. Фактически вся дискуссия оказалась честной и позитивной.

Еще одна участница, решившись на откровенность, заявила: «Я иногда замечаю, что мной управляют внешние обстоятельства, а не моя собственная воля. Я делаю то, чего делать не следует, потому что боюсь. И мне потом от этого больно».

Снова воцарилось молчание, но на сей раз никто не поднял руку. Все смотрели на меня, словно ожидая какого-то указания. И вместо того чтобы умствовать, я решил быть открытым и уязвимым, как только что выступавшая женщина. «Да, мне знакомо это чувство, – сказал я. – Я предъявляю к себе очень высокие требования, но нередко веду себя несоответствующим образом. В результате я тоже испытываю это болезненное ощущение».

Публичное признание моих опасений в целостности собственной личности было для аудитории неожиданным, но вернуло участникам возможность реагировать. Правда в том, что все мы время от времени нарушаем свои собственные стандарты. Но такая наша двойственность, как правило, не обсуждается.

Я продолжал: «Поскольку я не хочу испытывать боль от того, что нечестен перед самим собой, я пытаюсь отрицать или оправдывать свое поведение. Но болезненное ощущение не исчезнет до тех пор, пока я не проясню для себя свои жизненные цели, ценности и не приведу в соответствие с ними траекторию собственной жизни».

Закончив эту фразу, я ощутил полный контакт с аудиторией и уверенность, что группа испытывает то же самое. Комната была пронизана доверием и стремлением учиться. Это было видно и на индивидуальном, и на коллективном уровне. Все в тот момент чувствовали взаимное уважение, готовность к сотрудничеству и конструктивной работе по реализации идей друг друга. Атмосфера была открытой и позитивной.