Читать книгу - "Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс"

Со смирением в голосе он произносит:

— Хорошо, Эл, я помогу вам, чем смогу. Но…

Он не заканчивает фразу и лишь машет рукой.

— Мне понадобится ваша помощь, Лу, — говорю я ему. — И первым делом мне нужно, чтобы вы до поры до времени держали все услышанное здесь в секрете. Если поползут слухи, мы не заставим никого и пальцем шевельнуть.

— Хорошо, но вы сами должны понимать, что такие вещи тайной долго быть не могут, — отвечает он.

Я знаю, что он прав.

— И какой у вас план по сохранению завода? — спрашивает Лу.

— Первое, что я пытаюсь сделать, это получить ясное представление о том, что нам нужно, чтобы остаться на плаву.

— Ах, вот к чему все эти разговоры о критериях, — говорит Лу. — Послушайте, не тратьте время на всю эту чепуху. Система есть система. Вы хотите знать, в чем проблема? Я объясню вам.

И он объясняет. На это уходит около часа. Почти все это я слышал и раньше, да и все это слышали: профсоюз мутит воду… если бы каждый больше старался… никто не заботится о качестве… посмотрите на японцев — вот они умеют работать, а мы уже забыли, как это делается… и т. д. и т. п. Лу даже говорит мне, какие меры самобичевания мы должны применить, чтобы наказать себя. Большей частью Лу просто выпускает пар, поэтому пусть говорит.

Но вот что меня занимает. Лу ведь неглупый человек. Да мы все умные люди. В «ЮниКо» полно умных и хорошо образованных людей. И вот я сижу и слушаю, как Лу высказывает свои идеи, которые кажутся такими логичными и здравыми в его устах, и думаю, почему же мы катимся к краху, если мы такие умные.

С наступлением темноты Лу отправляется домой. Я остаюсь. Я сижу за столом, положив перед собой лист бумаги, и записываю три показателя, которые, как мы выяснили с Лу, являются центральными в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.

Я пытаюсь понять, есть ли среди этих трех факторов один, развивая который не в ущерб другим, я мог бы реализовать свою цель. По личному опыту я знаю, что есть много игр, в которые любит играть высшее руководство. Оно может, например, сделать так, чтобы организация в этом году получила больше прибыли за счет прибылей в будущих годах (например, урезать финансирование научно-исследовательского отдела или что-нибудь в этом роде). Оно может сделать так, чтобы любой из трех факторов выглядел великолепно в ущерб другим. Кроме того, соотношения между этими факторами могут сильно варьироваться в соответствии с потребностями предприятия.

Но что интересно…

Если бы я был Дж. Бартом Грэнби III, сидящим на самом верху иерархической башни моей компании, и если бы моей власти над компанией ничто не угрожало, мне не нужно было бы играть во все эти игры. Мне не нужно было бы искусственно улучшать один из показателей за счет игнорирования других. Я хотел бы, чтобы рост наблюдался и в прибыли, и в отдаче инвестиций, и в оборотных средствах — во всех трех направлениях. Я хотел бы, чтобы все три параметра росли непрерывно.

Так вот в чем дело. Мы бы реально зарабатывали деньги, если бы могли обеспечить одновременный и постоянный рост в этих трех направлениях.

Значит, цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.

Я записываю эту цель.

Теперь я чувствую себя на коне. Все наконец-то сходится. Я нашел ясную и четко очерченную цель. Я выработал три взаимосвязанных критерия оценки движения к цели. И я пришел к выводу, что одновременный рост всех трех показателей — это то, к чему нам нужно стремиться. Неплохо я поработал сегодня. Думаю, Иона может гордиться мной.

Теперь я спрашиваю себя: как установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на заводе? Если бы мне удалось найти какую-то логическую взаимосвязь между нашей повседневной деятельностью и общими показателями работы компании, я имел бы некую точку отсчета, позволяющую мне выяснить, продуктивна та или иная деятельность или нет, приближает она нас к цели или отдаляет от нее.

Я подхожу к окну и смотрю во тьму.

Полчаса спустя в голове у меня становится так же темно, как и за окном.

Голова полнится идеями о прибыли, инвестициях и стоимости живого труда, но все они очень стандартны. Это те же мысли, которые передумал каждый за последние сто лет. Если я последую по этой цепочке дальше, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а это значит, что я ни на йоту не продвинусь в своем понимании происходящего.

Опять тупик.

Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру с полки справочник, листаю его, ставлю обратно, беру другой, листаю, ставлю обратно.

Ладно, хватит. Поздно уже.

Я смотрю на часы — и меня охватывает ужас. Одиннадцатый час. Вдруг я вспоминаю, что даже не позвонил Джулии и не предупредил, что не приеду ужинать. Она, конечно, злится — она всегда злится, если я не звоню.

Я набираю номер. Джулия снимает трубку на другом конце провода.

— Привет, — говорю я. — У меня сегодня ужасный день.

— Вот как? Что еще новенького? — язвит она. У меня денек тоже не из приятных.

— Ну хорошо, у нас обоих ужасный день. Извини, что не позвонил раньше. Совсем замотался.

Долгая пауза.

— Ладно, я все равно не смогла найти няню, — наконец говорит Джулия.

Тут до меня доходит. Наша вчерашняя несостоявшаяся вечеринка была перенесена на сегодня.

— Ну прости, Джулия. Я виноват. Совершенно вылетело из головы, — говорю я.

— Я приготовила обед, — говорит она. — Прождала два часа, но ты так и не объявился, и я пообедала без тебя. Твоя доля в микроволновке, если захочешь.

— Спасибо.

— Помнишь нашу дочь? Ну, такая маленькая девочка, которая без ума от тебя? — спрашивает Джулия.

— Не надо так.

— Она весь вечер прождала тебя у окна, пока я не уложила ее спать.

Я закрываю глаза.

— Почему?

— Она приготовила тебе какой-то сюрприз.

— Послушай, — говорю я. — Я буду дома через час.

— Можешь не торопиться, — отвечает Джулия.

Она вешает трубку, прежде чем я успеваю попрощаться.

Да, торопиться домой в такой ситуации, пожалуй, не стоит. Я беру каску и очки и отправляюсь с визитом к Эдди, начальнику второй смены, — пообщаться и посмотреть, как идут дела на заводе.

В офисе Эдди не оказалось. Он где-то в цеху. Наконец я вижу, что он идет из дальнего конца цеха. Ждать приходится минут пять.

В Эдди меня всегда что-то раздражало. Он компетентный начальник. Не выдающийся, но на уровне. Однако меня нервирует не его работа. Что-то другое.