Читать книгу - "После меня – продолжение… - Акин Онгор"

«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.

Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?

С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.

В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.

Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.

Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.