Читать книгу - "Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг"

Таким образом, управлять стратегией – значит уметь правильно использовать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Распространенное представление рисует стратега как человека, который составляет план или имеет определенное мнение; в виде человека, сидящего высоко на пьедестале и диктующего свои замечательные стратегии тем, кто впоследствии будет их реализовывать. Я признаю огромную важность предварительного осознания, и особенно потребность в творческом видении в нашем прозаическом мире; но мне бы хотелось предложить несколько иное понимание стратега, а именно – как человека, умеющего выявлять модели; если хотите, ученика, управляющего процессом, в ходе которого стратегии (и видение) могут не только создаваться сознательно, но и возникать. Я бы также хотел иначе определить стратега и заменить индивида коллективным организмом, состоящим из множества игроков, взаимодействие которых выражает точку зрения организации. Такой стратег не только создает стратегии, но и в определенной мере находит их, часто благодаря моделям, которые со временем формируются в поведении членов этого коллективного организма.

Так в чем же суть созидания стратегии? Давайте вернемся к понятиям, которые ассоциируются у нас с мастерством ремесленника: преданность делу, опыт, знание и понимание материала, личностные качества, стремление к совершенству в деталях, чувство гармонии и интеграция. Менеджеры, разрабатывающие стратегию, не сидят в кабинетах, читая отчеты ИСУ или изучая аналитические выкладки по своей отрасли. Они активно участвуют в рабочем процессе, реагируют на поступающую информацию и все больше узнают о своей организации и отрасли в ходе личных контактов с коллегами и партнерами. Такие руководители внимательно изучают опыт, помня, что, хотя индивидуальное видение, несомненно, важно, существуют и другие факторы, помогающие правильно определить стратегию.

Управление стабильностью

Управлять стратегией означает в первую очередь управлять стабильностью, а не переменами. Действительно, большую часть своего времени менеджеры высшего звена должны заниматься не формулировкой новой стратегии в целом – им необходимо сделать так, чтобы их организации как можно эффективнее реализовывали те стратегии, которые уже имеются. Как истинные мастера-ремесленники, организации добиваются успеха благодаря вниманию к деталям.

Следовательно, управлять стратегией, во всяком случае на начальном этапе, означает не столько инициировать перемены и способствовать им, сколько знать, когда это следует делать. Сторонники стратегического планирования часто настоятельно рекомендуют менеджерам планировать постоянную нестабильность внешней среды (например, ежегодно пересматривая пятилетний план). Однако эта навязчивая идея перемен абсолютно дисфункциональна. Организации, которые постоянно переоценивают свои стратегии, похожи на людей, которые постоянно подвергают переоценке свою работу, брак и т. д., – в обоих случаях в результате они либо сходят с ума, либо выбирают вариант полного бездействия. Процесс формального планирования повторяет сам себя так часто и настолько механически, что он может сделать организацию нечувствительной к реальным изменениям, все больше программируя их и превращая в четкие модели, в итоге ограничивающиеся незначительными адаптациями.

Необходимо наконец признать так называемое стратегическое планирование тем, чем оно является на самом деле, – средством, но не создания новой стратегии, а программирования уже имеющейся, которое применяется с целью просчитывания последствий ее применения. Такое программирование по своей сути является анализом, в то время как создание стратегии – процесс синтетический. Вот почему попытка создания стратегии путем формального планирования чаще всего приводит к экстраполяции уже существующих стратегий организации или к копированию стратегий конкурентов.