Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Организационный процесс развития людей включает в себя интеграцию процессов научения и развития, производственных операций и отношений. Самым важным для бизнеса результатом этого процесса является повышение организационной эффективности и устойчивости. Что касается отдельных работников, то этот процесс повышает их компетентность, приспособляемость и вероятность приема на работу (employability) – поэтому он является ключевым для коммерческих и некоммерческих организаций.

Ключевыми элементами развития человеческих ресурсов являются:

• научение – которое, по определению Б. Басса и Д. Вогана (1966), представляет собой «изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта»;

• образование – развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности;

• развитие – рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования;

• обучение – плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

СТРАТЕГИИ РЧР

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

Вот как определяет Харрисон (2005) стратегические приоритеты развития человеческих ресурсов:

• углубить осознание потребности в культуре обучения, ведущей к непрерывному совершенствованию;

• повысить компетентность менеджеров, чтобы они активно участвовали в обучении, ведущем к созданию знания;

• расширять возможности обучения во всей организации;

• сфокусироваться на всех работниках умственного труда в организации, а не только на ключевых фигурах;

• управлять е-обучением, способствующим обмену знаниями и созданию знания.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

Вот какие шаги необходимо сделать для разработки стратегии обучения и развития (Harrison, 2005):

1. Согласовать состав команды, принимающей стратегию.

2. Прояснить миссию организации.

3. Исследовать базовые ценности.

4. Идентифицировать стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

5. Согласовать стратегию и стратегический план.

МОДЕЛИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ

Картер с соавторами (2002) предложил следующие модели осуществления стратегии РЧР:

• централизованная – координация из центра всеми видами научения и развития;

• главное ответственное лицо – маленький корпоративный центр отвечает за процессы управления карьерой и управление развитием; главные ответственные лица несут ответственность перед этим центром за осуществление научения и профессионального обучения в подразделениях организации;

• передача функций – все функции, связанные с научением и развитием, передают бизнес-единицам;

• деловое партнерство – главные ответственные лица отчитываются перед бизнес-единицей;

• долевое обслуживание – бизнес-единицы делят общие услуги в области научения и развития и уточняют в корпоративном центре, что именно они хотят;

• аутсорсинг – корпоративный центр или бизнес-единицы используют обучение, которое проводят сторонние специалисты;

• заинтересованная сторона – маленький корпоративный центр принимает участие в видах деятельности, связанных с преобразующим научением; используются отдельные общие учебные помещения; специалисты-практики в области научения и развития выступают в качестве бизнес-партнеров; специализированное обучение осуществляется за счет аутсорсинга.

ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Философия развития человеческих ресурсов может быть выражена следующим образом:

ГЛАВА 36
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ И НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Теория организационного поведения занимается вопросами, связанными с тем, как происходит обучение в организации. В центре внимания исследователей обычно находится коллективное обучение. Однако К. Аргирис (1992) выдвинул предположение, что организации не предпринимают действий, посредством которых осуществляется обучение, – это их члены, каждый в отдельности, ведут себя так, чтобы прийти к этому, хотя организации могут создать условия, которые облегчат этот процесс. Концепция организационного обучения, рассматриваемая в первом разделе этой главы, признает, что на то, каким образом происходит обучение, влияют культура организации и ее окружение.

Понятие научающейся организации, часто связываемое с организационным обучением, ввели Х. Скарбороу и Картер (2000). Это, согласно их определению, нечто «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечения уроков из этого процесса». Понятие научающейся организации, рассматриваемое во второй части данной главы, иногда путают с понятием организационного обучения. Однако как указывает Р. Харрисон (1997): «Слишком часто… считают, что “научающаяся организация” и “организационное обучение” являются синонимами. Это не так».

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАУЧЕНИЕ

Согласно определению Истерби-Смита и Арауджо (1999), организационное научение – это «эффективная процедура обработки, интерпретации и реагирования на внутреннюю и внешнюю информацию в явном виде». Организационное научение занимается вопросами развития новых знаний или понимания, которые могли бы влиять на поведение – такова точка зрения С. Мейбея и Г. Саламана (1995). Оно происходит внутри широких рамок отношений между организациями и «касается приобретения организацией понимания, ноу-хау, технических приемов и практических навыков любого рода и любыми средствами» (К. Аргирис и Д. Шон, (1996). Теория организационного обучения исследует вопрос о том, как можно перевести индивидуальное и командное обучение в организационные ресурсы и таким образом связать их с процессами управления знаниями (гл. 12).

В. Марсик (1994) определил организационное обучение как процесс «обмена координированных систем со встроенными механизмами, позволяющими индивидуумам и группам получать доступ, создавать и использовать организационную память, структуру и культуру для развития перспективных возможностей организации».