Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Не стоит обольщаться приятным, умеющим хорошо выражать свои мысли и уверенным человеком, у которого на самом деле отсутствуют хорошие записи в трудовой книжке. Помните об эффекте «ореола», когда хватаются за пару положительных моментов, пренебрегая негативными показателями. Следует также избегать противоположного эффекта.

Данные отдельных кандидатов следует сопоставить с критериями. Это можно сделать по пунктам: компетентность/навыки, квалификация, опыт и общее соответствие. Следует расставить оценки по каждому пункту, например полностью подходящий, подходящий, подходящий в некоторой степени, неподходящий. Перечень требований к кандидатам определяет, какие из требований являются обязательными, а какие – только желательными. Понятно, что для того, чтобы претендовать на данную работу, кандидат должен быть подходящим или, в крайнем случае, подходящим в некоторой степени по всем основным пунктам. Затем сравните оценку каждого кандидата с другими. Вы можете сделать вывод о более предпочтительных кандидатах, основываясь на оценках их соответствия каждому требованию.

И наконец, ваш выбор между имеющимися кандидатами должен быть взвешенным. Возможно, есть один выдающийся кандидат, но часто их бывает два или три. В таких обстоятельствах вам нужно прийти к обдуманному решению, какой из них скорее всего подойдет для этой работы и для этой организации и имеет потенциал для долгосрочной карьеры, если это возможно. Не останавливайтесь на каком-то кандидате за неимением лучшего. Лучше попробуйте еще раз.

Не забывайте делать записи о причинах вашего выбора и о том, почему какие-то кандидаты были отклонены, и сохраняйте эти заметки. Эти материалы вместе с заявлениями необходимо хранить по меньшей мере в течение шести месяцев на тот случай, если ваше решение будет оспорено как дискриминационное.