Читать книгу - "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева"

1. Не организовано взаимодействие отделов

Как выглядит: отделы и подразделения в компании есть, но каждый живет сам по себе. То есть продажи живут своей жизнью, коммерческий отдел – своей, логисты – отдельно, маркетологи – сами по себе. С удивлением узнают об открытии новых магазинов, о введении в ассортимент новых товаров и о проводящихся акциях – узнают по факту, когда уже все произошло.

Если честно, то мы не встречали настолько запущенных случаев, когда все отделы между собой действия не координируют. Но наблюдали отдельные проявления – разрывы в согласовании планов между закупками и продажами или между маркетингом и коммерческим отделом.

В любом случае это тревожный сигнал, и результатом будет постоянное «затыкание» дыр, авралы, недовольство коллегами, склоки, часто – уход наиболее грамотных и ценных сотрудников, которые устают работать в ситуации «опять не то привезли» или «опять некуда товар ставить». Возникают конфликты, страсти накаляются, начинается перенос конфликтов на уровень личностей и атмосфера в компании становится невыносимой. Уже не говоря о том, что сквозные процессы (управление ассортиментом, маркетинговые мероприятия, распределение товаров) не работают должным образом.

Что делать: это задача руководства – наладить и организовать взаимодействие отделов так, чтобы вовремя шел обмен информацией, было налажено согласование действий, не существовало лишних звеньев или бесхозных процессов. Для этого обычно формализуются процессы: сначала описываются основные функции отдела, за что отвечает отдел, затем (можно это делать одновременно с описанием функционала) прорабатывается, кто с кем должен согласовать процесс и в какой момент происходит передача ответственности.

Например, так может выглядеть сквозной процесс «Организация системы мерчандайзинга» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Организация системы мерчандайзинга

Что еще важно сделать: если в компании отделы разрозненны и не координируют свои действия, полезно организовать еженедельные (или регулярные) совещания, где будут собираться руководители всех подразделений для обмена новой информацией, обмена вопросами, претензиями и т. п. На первых порах такие собрания будут проходить хаотично (но это полезнее, чем склоки в курилке). Если руководитель возьмет на себя модерацию и будет проводить совещания конструктивно, то довольно быстро люди научатся на этих собраниях ставить и решать действительно насущные вопросы.