Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Работники умственного труда – это работники, навыки и знания которых неразрывно связаны с товарами или услугами, производимыми их организацией-работодателем. Поэтому это название применимо к весьма разнородным группам – юристам, бухгалтерам, разработчикам компьютерных программ, веб-дизайнерам, ученым, маркетологам и работникам СМИ. Все больше и больше работ связано со знаниями в том или ином виде. По мнению Сварта и Кинни (2004), эффективное управление работниками умственного труда заставляет организацию столкнуться с целым рядом проблем. Приходится делать выбор между сохранением знания и удержанием работников умственного труда и желанием работников умственного труда максимально повысить свою привлекательность для работодателей. Существует также определенное противоречие между необходимостью создавать знания, специфичные для данной конкретной организации, и желанием работников умственного труда создавать передаваемое знание. Фирма может хотеть присвоить себе ценность такого знания, а работники умственного труда желают сохранить за собой право собственности на это знание.

Сварт и Кинни утверждают, что решение этих дилемм облегчается пониманием того, с чем в первую очередь идентифицируют себя специалисты – со своей профессией, организацией-работодателем, командой или клиентами? Они могут испытывать лояльность к своей профессиональной миссии, а не к работодателю. Ученые-исследователи или ученые-теоретики могут быть привержены достижению профессионального статуса и получению признания, которое выходит за рамки тех форм признания, которые могут предложить им организации-работодатели.

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ НА ПРАКТИКЕ

Как сказано в этой главе, управление талантами включает в себя широкий спектр различных видов деятельности. Организации очень различаются по тому, как они управляют талантами. Одни хотят интегрировать все (или большинство) эти виды деятельности, другие сосредоточиваются на одном или двух видах, например на аудите талантов или на планировании преемственности. На рис. 26.7 приведен пример компании Centrica, придерживающейся комплексного подхода.

РИСУНОК 26.7

Приобретение и развитие талантов в компании Centrica

ГЛАВА 27
ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

ПРОЦЕСС ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах. Вот эти три стадии подбора и отбора персонала, которые рассматриваются в данной главе:

1. Определение требований – подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.

2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.

3. Отбор кандидатов – тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.

Проведение отборочного собеседования и отборочные тесты рассмотрены в гл. 28 и 29.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ

То, какое количество и какие категории работников требуются, следует определить в программе найма, составленной на основе плана по управлению человеческими ресурсами. Кроме этого, могут возникнуть потребности во временных работниках или в новых работах, которые должны быть удовлетворены. Эти потребности следует контролировать, чтобы гарантировать их целесообразность. Особенно тщательно необходимо проверить потребность во временных работниках и определить уровень или тип требуемых сотрудников. Требования к конкретным должностям излагаются в форме должностных инструкций и профилей личности. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявления о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью психологических тестов.

РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Ролевые профили, как сказано в гл. 13, определяют общую цель роли, системы подотчетности и сферы ключевых результатов. Они могут также содержать список необходимых компетенций. Это будут технические компетенции (знания и навыки) и любые конкретные поведенческие компетенции, связанные с этой ролью. Последние отбирают из общей схемы компетенции организации и модифицируют таким образом, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к исполнителю роли. Когда речь идет о подборе персонала, то профиль может быть дополнен и, в конечном итоге, включать в себя информацию о сроках и условиях (зарплате, льготах, рабочих часах), особых требованиях (командировках, работе в вечернее и ночное время, разъездах) и возможностях обучения, развития и продвижения по карьерной лестнице. Ролевой профиль, используемый при подборе персонала, является основой для перечня требований к кандидату.

ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ

Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы) определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

• технические компетенции – то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;